Los primeros años del nuevo milenio fueron un sueño para los viajeros aéreos en México con un presupuesto ajustado. El espacio aéreo del país, dominado durante mucho tiempo por las aerolíneas tradicionales Aeroméxico y Mexicana de Aviación, se vio inundado por una serie de compañías aéreas de bajo costo en 2005 y 2006, con Interjet, Viva Aerobús y Volaris compitiendo por vender boletos, principalmente de vuelos nacionales, por un precio poco más caro que el de un boleto de autobús. Los viajes en rutas locales se multiplicaron, y el transporte aéreo pasó rápidamente de ser un lujo reservado para las élites a convertirse en un capricho casi cotidiano.
Hoy en día, la situación es muy diferente. Tras las quiebras de varias aerolíneas regionales provocadas por la pandemia, solo quedan tres grandes aerolíneas operando a nivel nacional en el segundo mercado más grande de América Latina, y es probable que ese número pronto se reduzca a dos, lo que suscita preocupaciones sobre un duopolio efectivo en un mercado que atiende a 63 millones de viajeros nacionales cada año.
Viva y Volaris, las únicas aerolíneas de bajo costo que quedan en México, anunciaron en diciembre sus planes de fusión. El acuerdo, que aún necesita la aprobación de las autoridades reguladoras, mantendría las marcas separadas, pero operarían bajo un único holding. La nueva entidad representaría el 74 por ciento del tráfico aéreo nacional de México y dejaría a Aeroméxico como su único gran competidor.
Desde una perspectiva de negocios, hace sentido. La industria aérea es brutal. Los márgenes son pequeños. Y la guerra en Irán ha llevado a que grandes costos como el combustible sean todavía más volátiles.
El año pasado, Viva obtuvo una ganancia neta de 1.73 dólares por cada boleto vendido, mientras que Volaris perdió 3.35 dólares.
Unir fuerzas le dará al nuevo holding un mayor poder de negociación a la hora de comprar nuevos aviones y combustible, algunos de sus mayores costos. Las empresas afirman que la fusión conectará sus redes –Volaris opera principalmente en el oeste y Viva en el este– y que los pasajeros tendrán mejores opciones de horarios. La presidenta Claudia Sheinbaum también elogió el acuerdo, afirmando que permitiría a las empresas seguir invirtiendo en el país mientras atraen más turismo.
Aun así, existen riesgos inherentes a que dos empresas –y, en última instancia, dos consejos de administración, el de Aeroméxico y el de la futura sociedad matriz de Viva y Volaris, Grupo Más Vuelos– controlen el espacio aéreo nacional de México. El propietario de Viva, Grupo IAMSA, también opera una gigantesca red de autobuses y fue multado en una investigación por prácticas monopolísticas relacionadas con la manipulación de precios y la segmentación de rutas en 2022.
El acuerdo también servirá como la primera prueba de la recientemente reformada Comisión Nacional Antimonopolio, luego de que fuera integrada dentro de la Secretaría de Economía.
Es un momento crucial para un sector que, la mayoría concuerda, tiene capacidad para crecer mucho más –no solo para los turistas que van a las playas, sino también para las ciudades más pequeñas que quieren atraer más inversión y para las familias que buscan formas más rápidas de reunirse. El acuerdo ya ha suscitado numerosas críticas de algunos que temen que, si se aprueba, suponga el fin de los vuelos de bajo costo en el país. Los expertos afirman que es demasiado pronto para saber si eso ocurrirá.
“Siempre surge la pregunta: si hay menos competidores, hay más posibilidades de que los precios suban”, dijo Savanthi Syth, analista de Raymond James. “Eso es sin duda un riesgo, pero no es necesariamente una conclusión inevitable”. En este escenario, dijo, “esperamos que uno más uno sea más que dos, porque se están uniendo dos redes que no se traslapan mucho y así se puede hacer más y ofrecer más conectividad”.
Janneth Quiroz, directora de análisis económico de Grupo Financiero Monex, afirma que el acuerdo parece estar orientado a ayudar a las empresas a reducir costos, no a aumentar los ingresos.
“Estas dos aerolíneas se han distinguido por ofrecer bajos precios apostando al volumen”, dijo Quiroz. “La estrategia va más por el lado de los costos, no de incrementar ingresos a través de un aumento en los precios”.
Un portavoz de Viva dijo que la alianza con Volaris “será un gran paso hacia el futuro de la industria aérea comercial en México” y que traerá mayor oferta de rutas nacionales e internacionales y una “mayor facilidad para volar a bajo costo para todos los mexicanos.” Volaris y el regulador no comentaron.
Cielos más baratos
El lanzamiento de Grupo Viva Aerobús SA, Controladora Vuela Compañía de Aviación SAB (Volaris) y la ya desaparecida Interjet catapultó a la industria aérea en México. El panorama de entonces estaba dominado por Aeroméxico y Mexicana, aerolíneas tradicionales que atendían a viajeros con mayor poder adquisitivo. Las nuevas aerolíneas de bajo costo, especialmente Volaris, promocionaron los vuelos como una alternativa al autobús en rutas extremadamente locales. Y funcionó, especialmente en los vuelos nacionales.
Más de 122 millones de personas volaron en México en 2025, según datos oficiales. Aproximadamente 63.5 millones de ellas lo hicieron en vuelos nacionales. Eso supone casi el triple que en 2005, el año anterior a que estas aerolíneas comenzaran a operar.
Aunque Viva y Volaris han tenido que sortear tiempos difíciles, podría decirse que a sus homólogas estadounidenses y latinoamericanas les ha ido peor. Spirit Aviation Holdings se declaró en quiebra por segunda vez en menos de un año, mientras que Frontier Group Holdings y JetBlue Airways Corp. apenas logran ganar dinero, señaló Syth. En Estados Unidos los costos son más elevados, existe la competencia de las aerolíneas tradicionales y un cansancio generalizado de pasajeros que prefieren pagar un servicio completo que pagar todo en partes.
En el resto de Latinoamérica, las restricciones de viaje de la era pandémica y la falta de rescates gubernamentales llevaron a LATAM Airlines SA, Avianca Holdings SA, Grupo Aeroméxico SAB, Gol Linhas Aéreas Inteligentes SA y Azul SA a declararse en quiebra. Avianca y Gol acabaron creando Grupo Abra, un holding similar al que planean Viva y Volaris.
Si se hace bien, el acuerdo podría ayudar al nuevo grupo a alejarse del destino de sus competidores regionales y acercarse más a lo que ha estado haciendo la europea Ryanair Holdings PLC, afirma Syth.
La aerolínea europea se enfoca en volar a aeropuertos secundarios y en hacer acuerdos por volumen.
“Están aprovechando su tamaño para intentar contrarrestar parte de esa inflación y asegurarse de mantener bajos los costos”, dijo Syth.
Viva y Volaris han apuntado hacia Turquía, un mercado también emergente con una economía similar a la mexicana con 1.3 vuelos per cápita, como un modelo a seguir. Si México lograra llevar sus 0.5 vuelos per cápita en 2024 más cerca del número de Turquía, el mercado podría más que duplicarse.
Aun así, no faltan los dolores de cabeza a los que se enfrentan las aerolíneas de todo el mundo. Todo el sector se ha visto sumido recientemente en caos desde que Estados Unidos e Israel comenzaron a bombardear Irán el 28 de febrero. Las aerolíneas se han visto afectadas por el aumento de los precios del combustible, que representan alrededor de un tercio de los costos operativos.
Aprobación antimonopolio
Las compañías ya presentaron la documentación inicial ante la Comisión Nacional Antimonopolio, y se espera que se pronuncie sobre la fusión a finales de año. La predecesora de la CNA, la Cofece, fue eliminada a finales de 2024 como parte de una nueva ley destinada a desmantelar organismos autónomos. Como tal, la CNA es ahora un organismo público descentralizado sectorizado en la Secretaría de Economía.
En su análisis del acuerdo, la CNA no tendrá en cuenta el potencial alcance total del nuevo holding, según Giovanni Tapia, excomisionado de la Cofece. En su lugar, se centrará en rutas específicas en las que Viva y Volaris son los únicos operadores o tienen una posición dominante, dijo Tapia. También analizará cómo las posibles barreras de entrada en esos aeropuertos podrían afectar a otros competidores, como por ejemplo Aeroméxico.
Por ejemplo, es probable que el regulador analice de cerca las 20 rutas domésticas que Bloomberg identificó en las que Viva y Volaris son las únicas que ofrecen servicio. Hay otras rutas en las que Aeroméxico sí opera pero el nuevo grupo sería significativamente más fuerte como vuelos desde el Aeropuerto Felipe Ángeles (AIFA) hacia Tijuana o la ruta Guadalajara-Cancún. Aeroméxico, mientras tanto, tiene un bastión en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.
El caso “será una prueba de fuego para la reputación de la autoridad”, afirmó Tapia. El consenso general es que es probable que la CNA apruebe la transacción con ciertas condiciones. Las autoridades de competencia de todo el mundo tienden a optar por remedios que sean relativamente baratos y fáciles de supervisar, señaló Tapia. Una medida habitual en estos casos es ordenar la reasignación de franjas horarias de despegue y aterrizaje, o slots, en aeropuertos de difícil acceso, como el saturado aeropuerto de la Ciudad de México.
Por ejemplo, en 2017, la Cofece aprobó un joint venture entre Delta Air Lines y Aeroméxico, pero les obligó a ceder ocho pares de slots en la Ciudad de México a la competencia.
Grupo Más Vuelos
Volaris salió a bolsa en 2013. Mientras que Viva se planteó la operación en un par de ocasiones, nunca la llevó a cabo. Volaris es hoy la más grande de las dos. Cuenta con una flota más amplia de 155 aviones y registró unos ingresos de 3 mil millones de dólares en 2025. La flota de Viva es ligeramente más pequeña, con 108 aviones, y generó ingresos anuales de 2 mil 400 millones de dólares el año pasado.
Esto también significa que Volaris tiene más deuda. Alrededor de 3 mil 100 millones de dólares frente a los mil 900 millones de Viva. Sin embargo, el acuerdo pretende ser una “fusión entre iguales”, según afirmaron las empresas en el comunicado.
“Cuando se pasa del valor empresarial al valor patrimonial, las aportaciones patrimoniales relativas se acercan mucho más”, afirmó el director ejecutivo de Volaris, Enrique Beltranena, en una conferencia telefónica para comentar sobre la fusión en diciembre. “Una propiedad al 50 por ciento creará un resultado equitativo y equilibrado”.
Por lo tanto, los accionistas de Viva recibirán acciones de nueva emisión de Volaris y cada grupo de accionistas poseerá el 50 por ciento de la nueva entidad, Grupo Más Vuelos.
El holding seguirá cotizando en la Bolsa de Nueva York y en la Bolsa de México con un nuevo símbolo bursátil.
Ambos directores ejecutivos, Beltranena, de Volaris, y Juan Carlos Zuazua, de Viva, seguirán al frente de sus respectivas empresas. Beltranena ha dirigido Volaris desde su creación, mientras que Zuazua asumió el cargo en 2010 con 29 años. Roberto Alcántara, presidente del Grupo IAMSA, propietario de Viva, presidirá el nuevo grupo.
La flota de ambas aerolíneas está compuesta por aviones Airbus SE, muchos de los cuales utilizan turbinas Pratt & Whitney.
Aunque son más eficientes en cuanto al consumo de combustible que la generación anterior, la presencia de polvo metálico contaminado en los motores turbofán con engranajes de Pratt han obligado a aerolíneas de todo el mundo a detener temporalmente parte de su flota de la familia A320 mientras se sustituyen los componentes.
Como resultado, Viva tuvo en promedio 26 aviones en tierra durante el último trimestre, mientras que Volaris tuvo 36. Un avión que no vuela es un desperdicio de dinero. Por eso, Pratt ha ofrecido, de vez en cuando, compensaciones a las aerolíneas. Viva y Volaris esperan que la fusión les ayude a conseguir mejores condiciones. También consideran que el nuevo grupo de aerolíneas tendrá mejores indicadores de crédito, lo que le ayudará a reducir los costos de financiamiento de ambas compañías.
Incluso juntas, las aerolíneas seguirán siendo relativamente pequeñas en comparación con sus homólogas estadounidenses, afirma el experto del sector Fabricio Cojuc. “La flota del grupo seguirá siendo más pequeña que la de Alaska Airlines”, señaló.
La nueva estrategia de crecimiento de la empresa se centrará en rutas fuera de la Ciudad de México, estableciendo centros de operaciones en ciudades secundarias como Culiacán y Mérida, al tiempo que se refuerzan los centros existentes como Guadalajara y Monterrey.
También existe el potencial de crecer a nivel internacional.
“Han hecho un trabajo impresionante desarrollando rutas nacionales a lo largo de los años y, en cierto modo, es un mercado que ya no va a dar para tanto más”, señaló Cojuc.
De cara al futuro, “tendrán que mirar hacia Estados Unidos y el resto de América Latina como fuentes naturales de crecimiento”.
Con la colaboración de Siddharth Philip
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