A los jefes les gusta contar los consejos que han recibido a lo largo de su carrera: algunos buenos y otros no tanto. Aquí, siete comparten las recomendaciones que decidieron ignorar, para bien o para mal.
Rose Vangervenceo de Findlay Park Partners
“Un consejo que en gran medida he ignorado –o que, al menos, he tomado con bastante escepticismo– es que hay que ser agresiva al negociar el salario. El dicho es que los hombres negocian su sueldo y las mujeres no tanto, y que esto influye en la brecha salarial de género. Sospecho que se trata de una simplificación excesiva, sobre todo porque se apoya en estereotipos binarios de género. He hecho preguntas y planteado principios, pero me he mantenido alejada de las negociaciones agresivas, del uso de ‘tácticas’ e incluso de concentrarme demasiado en un monto específico. La personalidad y los matices culturales son importantes. La agresividad no es una cualidad natural para mi, y tampoco he visto que funcione en la cultura empresarial británica”.
Detavio Samuelsceo de Revolt Media & TV
“Con demasiada frecuencia se nos dice que debemos reducirnos, separar partes de nuestra identidad o dejarlas atrás para alcanzar el éxito. El objetivo no es encajar en un molde. Si mostrarnos plenamente como somos se percibe como una desventaja en nuestro trabajo, es señal de que algo no encaja. Cuanto más auténticos somos, más eficaces nos volvemos y mayor puede ser nuestro impacto”.
Nihad Rahmanceo de ezCater, proveedor de tecnología para el sector alimentario
“Cuando asumí el cargo de director ejecutivo de ezCater, recibí muchos consejos. El consejo al que vuelvo constantemente es mantener una visión panorámica y no perderme en los detalles: define el rumbo, señala la meta y deja que el equipo avance. Me alegra no haber hecho caso; no porque desconfíe de mi equipo. Confío por completo en él. Sin embargo, la estrategia no se diseña a 9 mil 144 metros de altura para después dictarla al resto de la organización. Los negocios no ocurren en hojas de cálculo ni en presentaciones, sino en flujos de trabajo inciertos, interacciones humanas caóticas y tecnologías que cambian sin cesar. Si no estoy lo suficientemente cerca de esos momentos, entonces construyo la estrategia a partir de un relato, no de la realidad”.
Carly Kremer, fundadora de Beekeeper’s Naturals
“‘No dejes Goldman Sachs para fundar tu propia empresa’. Ese consejo vino de mi jefe. Estuve a punto de hacerle caso y me alegra no haberlo hecho. Había aceptado un puesto (de analista) en Goldman porque confirmaba ante los demás que era inteligente y exitosa, pero me sentía miserable. No te conformes con una carrera que te dé reconocimiento externo si, en el fondo, no te hace sentir realizada”.
Juan Pablo Ortega, cofundador de Rappi y CEO de Yuno, una plataforma de pagos
“El consejo que he ignorado toda mi vida es: ‘elige el camino seguro’. Después de Cornell, lo seguro era conseguir un trabajo corporativo. En cambio, me convertí en piloto comercial. Años después, lo seguro era quedarme en Rappi, una empresa que cofundé y vi crecer hasta superar una valuación de 5 mil millones de dólares. Dejé Rappi para empezar Yuno desde cero. En cada ocasión, quienes me rodeaban tenían buenas intenciones. Y, en cada ocasión, la decisión más arriesgada me permitió aprender más y más rápido. Ser CEO de una startup significa vivir bajo presión todos los días, y mañana mismo volvería a elegir ese camino. Si dudas en dar el salto, recuerda que la opción segura rara vez es tan segura como parece”.
Alice Li, fundadora y CEO de la marca de bienestar First Day
“Constantemente pido consejos a otros fundadores e inversionistas, y me dijeron que mi voz era demasiado dulce y que eso resultaba poco profesional. Para ser sincera, lo pensé, pero, en términos prácticos, ¿qué tan absurdo sería dedicar tiempo a cambiarla en lugar de hacer algo que impulse el negocio?”.
Sami Inkinen, cofundador y CEO de Virta Health
“Andy Rachleff, de Benchmark Capital, me dijo que ‘para tener éxito y convertirte en líder de una categoría con una empresa en crecimiento, tienes que apostar el futuro de la compañía a una sola cosa cada 18 meses, más o menos’. Estaba convencido de que se trataba de una absurda arenga de un inversionista de capital de riesgo para alentar a los fundadores a asumir riesgos innecesarios, porque los fondos de capital de riesgo distribuyen el riesgo entre las empresas de su cartera. ¿Por qué arriesgar mi sustento si tenía un negocio que marchaba bien y podía seguir creciendo durante años? Al ignorar ese consejo, estuvimos a punto de perdernos toda la ola móvil en Trulia (la plataforma inmobiliaria en línea que Inkinen cofundó). ¿Quién querría comprar una casa desde un teléfono celular? Resultó que todos. Andy tenía toda la razón”.
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