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Corría el mes de diciembre de 2010, Jeff Bewkes, el CEO de Time Warner Inc., uno de los conglomerados de medios más grandes y poderosos del planeta, hablaba con el New York Times. El tema: Netflix Inc. En Wall Street y en la prensa, la gente estaba entusiasmada con el potencial disruptivo de la joven empresa.
Bewkes, que había pasado los años formativos de su carrera trabajando como ejecutivo en HBO (la cadena prémium de televisión propiedad de Time Warner), no estaba convencido del revuelo que causaba Netflix. “Es un poco como si el ejército albanés se apoderara del mundo, no lo creo”, dijo.
La industria tomó nota. En HBO, algunos de los gerentes más jóvenes analizaron los comentarios de Bewkes con temor. “Como ejecutivo de HBO, me estremecí cuando leí esa frase”, cuenta Jamyn Edis, exvicepresidente del grupo de tecnología de consumo de HBO.
“Ese nivel de orgullo y arrogancia que permitía que la directiva de nuestra empresa desestimara de forma torpe e ignorante a un competidor… supe entonces que nuestra transformación a una empresa digital iba a ser una cruzada sangrienta”.
La llegada de ese metafórico ejército albanés también apuntaba a algo más grande que ya se estaba produciendo: un reordenamiento del poder en Hollywood. Toda la industria estaba al borde del precipicio, y los días en que las compañías mediáticas tradicionales podían desestimar a Netflix estaban a punto de dar paso a una nueva era en la que lucharían por imitarla.
El conflicto decisivo de esta enfrentaría a HBO contra Netflix. Durante la época de los DVD, la relación fue una plácida colaboración. Pero el cambio al streaming rápidamente fracturó la cortesía y la reemplazó por una feroz rivalidad. En los años siguientes, Netflix logró dominar el manual de HBO —en materia de programación original— más rápido de lo que HBO pudo implementar el manual de Netflix en datos y tecnología.
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Reed Hastings tomó los dichos de Bewkes con calma. Hastings convocó a sus 70 ejecutivos principales a una reunión en el lujoso hotel Rosewood Sand Hill, en Menlo Park, California. Jonathan Friedland, exejecutivo de comunicaciones de Netflix, dice que en la reunión, Hastings “se burló” de Bewkes. Al igual que un entrenador cuelga en el vestidor un insulto proferido por un jugador rival en vísperas de un gran partido, Hastings usó el insulto de Bewkes en la reunión para azuzar los ánimos en Netflix. Fue en parte inspiración, en parte grito de guerra.
Con la frase de Bewkes detrás de él en una diapositiva de PowerPoint, Hastings leyó datos divertidos sobre la historia militar de Albania para animar aún más a los miembros de su equipo. “Es el tipo de cosas que motivaba mucho a la gente”, recuerda Cindy Holland, exejecutiva de programación en Netflix.
Al concluir la reunión, Hastings entregó un obsequio a cada uno de sus colegas: boinas militares, en verde camuflaje, con la imagen del águila bicéfala de la bandera nacional albanesa.
La defensa de HBO
Casi al mismo tiempo que Bewkes minusvaloraba a Netflix en público, los ejecutivos de HBO estaban ocupados evitando las crecientes incursiones de Netflix en su territorio. En 2010, Holland y su jefe, el director de contenido de Netflix, Ted Sarandos, estaban a la caza de más programas de televisión para su servicio de streaming. Les interesaba especialmente el contenido serializado prémium, y no había un jugador más grande que HBO. Los suscriptores de Netflix a menudo rentaban los DVD de una temporada de una serie de HBO, digamos, The Sopranos o The Wire, los consumían rápido y luego solicitaban más, y terminaban todos los episodios de la serie antes de ver otra cosa. Las series parecían hechas a medida para los ‘maratones’ de Netflix.
Por años HBO había estado vendiendo muchos DVD de sus famosos programas a Netflix y lo consideraba un cliente valioso. Pero cada vez que los ejecutivos de Netflix abordaban el tema de las licencias de esos programas para su servicio de streaming, HBO se cerraba. “Sentíamos que habíamos invertido mucho tiempo y dinero en cuidar y alimentar la marca HBO, y permitir que Netflix tuviera un servicio rival no tenía sentido financiero para nosotros”, recuerda Henry McGee, exejecutivo de la cadena de cable.
Los ejecutivos de Netflix siguieron intentándolo. Sarandos, a quien le encanta la comedia, era un gran fan de Mr. Show, una serie emitida por HBO durante tres años en la década de 1990, conducida por Bob Odenkirk y David Cross, que se había convertido en un clásico de culto. Parecía un blanco fácil. Desde que salió del aire en 1998, la serie languidecía en la bóveda de HBO. Sarandos se acercó a los ejecutivos de la cadena. Una vez más, HBO rechazó la oferta.
El equipo de Netflix lo intentó una vez más. Sarandos presentó a HBO una generosa oferta por los derechos de transmisión de cada temporada de Six Feet Under y Deadwood. El dinero tenía un doble propósito: tentar a los ejecutivos pero también provocar que los agentes de los creadores de las series, Alan Ball y David Milch, presionaran a HBO para que aceptara la oferta. También era una prueba: Sarandos pensó que si HBO no accedía ante la espléndida oferta, nunca le darían una licencia a Netflix, nunca.
Nuevamente, Bill Nelson, el disciplinado director ejecutivo de HBO, fue inflexible. “Mi equipo y yo no le íbamos a entregar a uno de nuestros nuevos competidores, ni a los competidores existentes, nada que tuviera el nombre de HBO”, dice.
Sarandos entendió que HBO no iba a ceder y que era solo cuestión de tiempo antes de que otras cadenas siguieran el ejemplo de HBO y comenzaran a retener los derechos de transmisión de su programación. Netflix calculó que le quedaban unos cinco años, dice Holland, y después tendría que compensar la brecha con sus propios programas originales.
En febrero de 2011, una idea para una serie dramática comenzó a tocar puertas de las grandes casas. Media Rights Capital, un estudio de producción independiente, junto con David Fincher, uno de los principales directores de Hollywood (Fight Club, The Social Network), y el actor Kevin Spacey querían hacer un thriller político basado en una adaptación de una serie de la BBC llamada House of Cards. Sería una historia de ambiciones y traiciones en la capital de Estados Unidos, protagonizada por Spacey como Frank Underwood, un astuto y venenoso congresista de Carolina del Sur, y Robin Wright como su maléfica y calculadora esposa, Claire.
La idea parecía algo diseñado en un laboratorio específicamente para atraer al entonces supervisor de programación de HBO, Richard Plepler. HBO había decidido coger la serie y comprarla a nivel piloto, lo que significa que los productores filmarían un episodio inicial que HBO evaluaría para decidir si seguir adelante con una temporada completa. Pero antes de que eso pudiera suceder, el ejército albanés lanzó un devastador ataque furtivo.
Ese mismo febrero, Sarandos se reunió con ejecutivos de Media Rights Capital para discutir los derechos de Brüno, una comedia protagonizada por Sacha Baron Cohen. Al final de la reunión, MRC le dijo a Sarandos que tenía un gran proyecto en mente. “¿Te gustaría echarle un vistazo a la idea?” preguntó un ejecutivo de MRC.
Sarandos y Holland revisaron los nombres involucrados y llegaron a una conclusión: éste era el gran debut que buscaba Netflix. Su cronograma de cinco años para saltar a la programación original resultó ser de cinco semanas. “Si vamos a hacer contenido original, haremos justo esto”, dijo Holland a Sarandos.
Al comprar House of Cards, Netflix cambió la percepción del mercado sobre lo que hacían las compañías de videos en línea. “Hasta el momento en que lanzamos House of Cards”, recuerda Holland, “todo lo que se hacía para internet eran webisodios: Funny or Die, gente que se caía del caballo o que recibía un golpe en los testículos”. Otras plataformas como Hulu, refiere Holland, estaban invirtiendo en programación original, pero en cosas de pequeña envergadura. Netflix, coincidieron, debería comenzar apuntando alto.
Debido a que HBO también la quería, la única forma en que Netflix iba a ganar era haciendo una oferta asombrosa. En aquella época, en línea con el nuevo paradigma de la inversión en tecnología, Netflix vendía su historia a Wall Street basándose en el rápido crecimiento de los clientes, no en el desempeño financiero.
Lo más importante, según la visión predominante del mercado, era que los disruptores tecnológicos aplastaran al establishment. Atraer a nuevos clientes con precios ridículos que tenían poco sentido económico a largo plazo más allá de socavar a los rivales, no solo se toleraba, sino que se esperaba y se recompensaba. Las empresas mediáticas tradicionales que cotizan en bolsa, por el contrario, no disfrutaban de ese margen de maniobra.
“Hay mil razones para no hacer esto en Netflix, quiero darte una razón para que aceptes”, le dijo Sarandos a Fincher. Sarandos y Holland presentaron su plan a los ejecutivos de MRC y a Fincher: no solo no habría un piloto, sino que Netflix se comprometería con dos temporadas, 26 episodios, algo inaudito. También le prometieron total libertad a Fincher. Podía hacer la serie como quisiera.
Y luego Netflix ofreció una pasmosa cantidad de dinero: 100 millones de dólares por el compromiso de dos temporadas.
La estrategia funcionó
El equipo de Fincher eligió a Netflix por encima de HBO. Plepler y el equipo de programación quedaron atónitos con el compromiso de dos años de Netflix. “Nosotros no podíamos hacer eso, no teníamos la flexibilidad financiera para esa clase de compromiso”, apunta Plepler.
Con la sombra de un Netflix cada vez más grande, HBO anunció en diciembre de 2012 que tenía un nuevo director de tecnología: Otto Berkes, un ingeniero de origen húngaro que había llegado a HBO el año previo procedente de Microsoft Corp.
El trabajo de Berkes era impulsar los productos de streaming de HBO. Desde su debut dos años y medio antes, HBO había extendido su servicio de streaming HBO GO a una nueva gama de plataformas. Ahora había una aplicación HBO GO para iPad, una para Roku y otras para teléfonos y tablets que usaban el software Android de Google.
En ese entonces, según documentos internos de HBO, el número máximo de usuarios de HBO GO alcanzaba apenas 140 mil transmisiones simultáneas, una cantidad relativamente modesta. Aun así, durante las horas de mayor audiencia, el servicio seguía fallando. “Era una aplicación de juguete”, recuerda Berkes. “Se caía cuando estornudabas”.
Todos los domingos por la noche en esa época, un equipo improvisado de unos 20 empleados de HBO participaba en una conferencia telefónica grupal, establecida para monitorear el frágil estado del servicio durante la gran noche de HBO.
Una y otra vez, con el equipo mirando ansiosamente, los servidores de HBO colapsaban, poniendo a todos nerviosos. Así lo recuerda Allan Wai, exgerente de producto y diseño de HBO. “Éramos gente de marketing y gente de diseño de productos, sin poder hacer nada cuando caía un servidor. Era cómico cuán poco preparados estábamos”.
Ante tales dificultades, Berkes emprendió un plan ambicioso para construir la tecnología que pudiera manejar la creciente demanda de los consumidores y competir con Netflix tanto en Estados Unidos como en el extranjero. En un documento técnico de nueve páginas, marcado como “confidencial” y titulado The Future of HBO GO, Berkes escribió que el servicio de streaming de la cadena ya estaba “rezagado” y en un “callejón evolutivo sin salida”. HBO GO, añadió, carecía de funciones clave como recomendaciones, personalización profunda, integración social y botones para “ver el siguiente episodio”. No había forma de que los usuarios reportaran los problemas ni de que HBO los recopilara, monitoreara o clasificara. “Volamos a ciegas”, escribió Berkes.
Lo que HBO necesitaba, según la evaluación de Berkes, era transitar a un enfoque integrado basado en software. Recomendó que, en lugar de continuar comprando y manteniendo sus propios servidores, HBO debería alquilarlos a un servicio sofisticado de computación en la nube como Amazon Web Services. Como ejemplo de cómo debía proceder HBO, citó a una empresa: Netflix.
Para construir una plataforma de streaming desde cero, su equipo necesitaría cientos de millones de dólares en nuevas inversiones. Dentro de un cine en el piso 15 de la sede de HBO en Nueva York, Berkes comenzó a organizar una serie de presentaciones que buscaban ganarse el favor de varias facciones de la compañía. Todos, desde los miembros de la junta de Time Warner hasta la gente del departamento de relaciones con afiliados de HBO, escucharon su presentación.
Una de las diapositivas destacadas recordaba lo que le ocurría a las empresas que tenían dificultades para mantenerse al día con los cambios tecnológicos. La imagen presentaba en letras gigantes la frase “No evolucionaron” sobre un triste puñado de lápidas, cada una con el nombre de una empresa: Tower Records, IBM, Palm, Myspace, Kodak, BlackBerry, Blockbuster. Y, lo más turbador, AOL, el antiguo propietario de Time Warner.
El mensaje era contundente. Si HBO no lograba seguir el ritmo de la tecnología streaming, pronto quedaría obsoleto. Adondequiera que HBO mirara, el ejército albanés avanzaba.
Netflix y las series originales
En enero de 2012, Netflix estrenó su primera serie original, una serie noruega llamada Lilyhammer. La producción, sobre un mafioso que se muda a Escandinavia después de ser incluido en el programa de protección de testigos, tenía un protagonista que los espectadores de HBO reconocían al instante: Steven Van Zandt. Su personaje en Lilyhammer es notablemente similar a Silvio Dante, el mafioso que interpretó en The Sopranos.
Netflix adquirió la serie luego de que Sarandos recibiera una llamada telefónica de Van Zandt. A partir de ahí, la compañía pasó rápidamente a otro de sus experimentos, diseñado para descubrir todas las cosas que Netflix aún no sabía sobre cómo lanzar una nueva serie original en una variedad de idiomas en múltiples territorios. “Lilyhammer fue nuestra especie de prueba para ver qué teníamos que hacer para prepararnos para House of Cards”, expone Holland. Un año después, a principios de 2013, Netflix dio su gran salto. En lugar de dividir la primera temporada de House of Cards en capítulos, uno por semana, como lo hacía HBO todos los domingos por la noche, publicó de golpe los 13 episodios de la primera temporada. Muy en sintonía, explicó Netflix, con el tipo de visionado maratoniano que, según los datos de la empresa, los consumidores de televisión prefieren cada vez más.
La importancia del evento no pasó desapercibida para los críticos. “¿Puedes oír el atracón de la audiencia?” escribió Mary McNamara en Los Angeles Times. “Así como The Sopranos convirtió a HBO en un innovador y Mad Men reinventó a AMC, House of Cards convierte a Netflix en un jugador indiscutible del drama serializado”.
Tiempo después, Sarandos dijo que su decisión final de apostar por House of Cards estuvo fuertemente respaldada por datos del sitio web del servicio, que sugerían que había una gran audiencia para los “thrillers políticos”, para el contenido protagonizado por Kevin Spacey y las películas dirigidas por Fincher. Sarandos y Hastings habían admirado durante largo tiempo la aclamada programación de HBO, así que pensaron que tenían una mejor manera de diseñarla.
“No estábamos tratando de copiar a HBO”, dice Friedland, el exejecutivo de comunicaciones de Netflix. “Estábamos tratando de hacerlo mejor que ellos. Estábamos tratando de hacerlo con un enfoque diferente, un enfoque basado en datos (…) Aspirábamos a la calidad de la ejecución, pero basándonos en un conjunto de herramientas totalmente diferentes”.
El análisis resultaría acertado. En 2013, Netflix se convirtió en el primer servicio de streaming en ganar un premio Primetime Emmy, House of Cards se llevó tres galardones.
La serie tuvo seis temporadas, convirtiéndose en una serie decisiva para Netflix, la prueba de que podía dominar el juego de HBO (“No es TV, es HBO”).
“Es como si fuéramos la nueva serie de televisión que no está en la televisión”, declaró Kevin Spacey en 2013 (Netflix cortó lazos con Spacey en 2017, el actor no apareció en la última temporada de la serie a raíz de las acusaciones del actor Anthony Rapp, quien afirmó que Spacey lo había agredido sexualmente en una fiesta en 1986; un jurado federal determinó este octubre que Spacey no era responsable de la agresión).
En una entrevista con la revista GQ, Sarandos habló abiertamente de la estrategia de la plataforma. Soltó la frase que luego se convertiría en leyenda en el negocio del entretenimiento. “El objetivo es convertirnos en HBO antes de que HBO se convierta en nosotros”, dijo.
En septiembre de 2022, los ejecutivos de Netflix y HBO coincidieron en el Teatro Microsoft en el centro de Los Ángeles para la edición 74 de los premios Emmy. Desde que le arrebató House of Cards a HBO, el presupuesto de programación original de Netflix se ha disparado a miles de millones de dólares anuales, eclipsando al de HBO.
La confrontación
En los últimos años, gran parte de la intriga que rodea a la premiación anual se ha concentrado en torno a una sola pregunta: ¿quién se llevará más trofeos, HBO o Netflix?
Este año fue HBO la que triunfó. En total, HBO y su servicio de streaming HBO Max acumularon más premios Emmy (38) que cualquier otro medio, superando a Netflix (con 26). Entre otros, HBO ganó el premio a la mejor serie dramática con Succession, la fascinante serie sobre la familia Roy, una disfuncional dinastía dueña de un imperio mediático bajo la creciente presión de los gigantes tecnológicos.
La derrota de la noche se sumó a un bache para Netflix, uno en el que el precio de sus acciones se desplomó a medida que la compañía perdía suscriptores durante la primera mitad del año. Con todo, Netflix sigue a la cabeza de la competencia, con 223 millones de suscriptores globales, frente a los 76 millones de HBO y HBO Max, según las actualizaciones más recientes de la compañía en abril.
A mediados de octubre, Netflix reveló que los suscriptores habían crecido en el tercer trimestre. En su carta a los inversionistas, incluyó un gráfico burlón de Google Trends que mostraba que el interés en Monster: The Jeffrey Dahmer Story de Netflix estaba superando con creces a House of the Dragon de HBO.
En cuanto a HBO, continuó enfrentando sus propios desafíos. Doce años después de que se propusiera construir un servicio de streaming capaz de vencer a Netflix, la cadena todavía no se sobreponía a los cambios en el sector del entretenimiento propiciados por Netflix.
Bewkes vendió la empresa matriz de HBO a AT&T Inc., que después de un tumultuoso periodo la escindió, entregando las riendas a principios de este año a Discovery Inc.
Desde su debut en abril, la cotización de la nueva empresa matriz de HBO, Warner Bros. Discovery Inc., ha bajado casi un 50 por ciento.
Durante sus 50 años de historia, la parrilla de programación de HBO ha tocado con frecuencia el tema de la sucesión: de gobernantes (Game of Thrones), presentadores de talk shows (The Larry Sanders Show), narcos (The Wire), magnates de los medios (Succession).
Siempre se muestra como un deporte sangriento. En cualquier drama, el jugador dominante rara vez renuncia al poder sin luchar, y los que buscan ascender no juegan limpio. En esto, la industria del entretenimiento en casa no es tan diferente a los sombríos castillos de Westeros.
Cualquiera que desee un resumen elocuente del estado de la industria en 2022 podría volver a ver Succession.
Al comienzo de la segunda temporada, el conglomerado de la familia Roy está en dificultades. Demasiadas disputas internas y demasiada deuda lo han dejado vulnerable a una adquisición hostil. Logan Roy, el patriarca de la familia, presiona a su principal banquero para que evalúe con franqueza la posición del conglomerado en el mercado.
“Hay sangre en el agua. Tu precio está bajando. La tecnología está llegando, ya está aquí. La mano de la tecnología sujeta tu garganta”, le dice el banquero. “Tal vez haya uno o dos medios tradicionales que serán lo bastante grandes para sobrevivir”.
Adaptado del libro It’s Not TV: The Spectacular Rise, Revolution, and Future of HBO, publicado por Viking, un sello de Penguin Random House LLC. Copyright © por Felix Gillette y John Koblin.
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