Aunque usualmente los procesos sucesorios son una excelente oportunidad para reinventar los negocios e involucrar a las siguientes generaciones, también suelen ser un dolor de cabeza para los fundadores o generaciones al mando.
Y es que, un proceso sucesorio implica: 1) formar e informar a los miembros de la siguiente generación para que sean buenos operadores y/o accionistas, 2) compartirles conocimiento tácito que a veces ni siquiera tenemos codificado, 3) otorgarles beneficios económicos acorde a las labores que realizan, y lo más importante, 4) enseñarlos—vía prueba y error—a que puedan tomar decisiones por ellos mismos.
En pocas palabras, la sucesión nos compromete a cederles, poco a poco, información, experiencia, dinero y poder. En ese orden.
¿Lo más difícil? Ceder el poder. Y es que, aún y cuando los predecesores no cuenten con un ingreso fijo o no posean inversiones suficientes como para vivir cómodamente de sus rentas, el dinero suele ser el mínimo de los problemas; lo realmente retador es que le otorguen la confianza "a otros" para que tomen decisiones sobre el patrimonio que tanto tiempo y sacrificio les costó construir: "A estas alturas, prefiero el poder; dinero ya tengo".
¿Por qué? Muy fácil, porque el trasmitir poder conlleva riesgo e impacta la autoestima personal. Regalar dinero es fácil; entregar el poder es lo complicado. Dicen que el dinero va y viene. El poder no: O lo tienes o no lo tienes.
El poder es la capacidad de tomar decisiones sobre algo (empresa/patrimonio) y de otorgar recompensas y castigos (a colaboradores/miembros de la familia). Es la prerrogativa que tienen los predecesores para hacer que las cosas sucedan, y representa para ellos, un símbolo de posesión/dominio que integra su propia personalidad. Por ello, resulta tan difícil desprenderse de él.
Por ende, la transmisión de poder de una generación a otra es, sin lugar a dudas, el acto más grande de amor, confianza y solidaridad que existe en la familia empresaria. Y es que, en este proceso, se está poniendo a prueba el genio de negocio y la autoestima de quien entrega la estafeta—volviéndolo vulnerable.
Para minimizar esta vulnerabilidad, y prevenir un potencial y nada descabellado "golpe de estado" una vez que hayan otorgado poder, es recomendable que en paralelo, y mientras están cediendo la operación, el dinero y el poder, los predecesores realicen otras funciones, como por ejemplo:
1) Iniciar solos, o con algún miembro de siguiente generación que tenga la ilusión de emprender, un nuevo negocio donde puedan tomar decisiones, implementar y enseñar—especialmente a los hijos más chicos.
2) Dejar la operación del negocio familiar al sucesor(es); poner reglas claras sobre los objetivos a lograr y evaluar el desempeño. Si las metas no se cumplen habrá que corregir y guiar desde la trinchera—no regresar al campo de batalla.
3) Asistir con voz y voto a las reuniones del Consejo de Administración o del Comité Técnico del Fideicomiso. Contratar asesores que impulsen el gobierno familiar-empresarial y las buenas prácticas corporativas.
4) Entender que la siguiente generación puede (y debe) asumir riesgos. Están en la edad de hacerlo. Obviamente, estos deben ser controlados—medirlos.
5) Promover causas sociales y empresariales a nombre de la familia y/o empresa.
Y Usted…¿Qué prefiere ceder primero?
La autora es Socia de Trevinyo-Rodriguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Minero, Petrolero y de Retail.
Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.
