Los procesos de un departamento de recursos humanos son muchos y muy variados, unos son de un corte más transaccional y otros estratégicos. La diferencia entre unos y otros no necesariamente tienen que ver, a primera vista, con la importancia de los mismos. Procesos de nómina y beneficios, gestión de tiempo y asistencia, cumplimiento normativo y servicios documentales a colaboradores son procesos, aunque transaccionales, que cualquier falla en estos suele generar reclamos de los empleados o sanciones de las autoridades administrativas.
En resumen, todos estos temas transaccionales son procesos indispensables de recursos humanos y pilares fundamentales de cualquier empresa que trabaje con personas.
Después están los procesos estratégicos como elementos relevantes para el éxito y la estabilidad de la organización a futuro. En pocas palabras, son actividades que van a diferenciar a una organización que existe, de una que desaparece.
Los temas estratégicos en RRHH son principalmente aquellos enfocados en cuestiones de gestión de talento, desde la planificación del mismo hasta la retención, pasando atracción, desempeño y capacitación.
La mejor muestra de un verdadero proceso de gestión de talento, el pináculo de estos esfuerzos, es contar con un verdadero plan de sucesión organizacional.
En las empresas familiares, por ejemplo, uno de los principales motivos por los que suelen desaparecer (ya sea que quiebren o que sean vendidas), es por un deficiente (o incluso inexistente) proceso estratégico de gestión de talento. Pero no creamos que esto sucede solamente con empresas familiares, también grandes corporaciones públicas suelen adolecer de este mal.
El término “planificación de la sucesión”, se refiere a una estrategia organizacional para traspasar funciones de liderazgo de un colaborador a otro empleado o grupo de empleados. La planificación de la sucesión garantiza que las empresas sigan funcionando sin problemas ni interrupciones después de que personas en posiciones definidas como “puesto clave” busquen nuevas oportunidades, se jubilen o fallezcan.
Uno de los ejemplos más conocidos en el mundo empresarial de una organización sin un plan de sucesión fue el de Microsoft en 2013. De acuerdo a la revista Harvard Business Review (mayo-junio, 2021) en agosto de 2013, cuando su entonces director general, Steve Ballmer, anunció de manera abrupta que dejaría el cargo, se encendieron las alarmas. La empresa no tenía un plan de sucesión claro.
Lo que más sorprendió a mucho en aquel entonces no fue lo abrupto del anuncio, fue el hecho que el consejo de administración de la empresa no estuviera preparado a una decisión que, en principio, no debiera haber sido sorpresiva. Aunque en aquel entonces Microsoft era la tercera empresa más rentable de EE.UU., y la cuarta más valiosa, el Sr. Ballmer tenía un desempeño por debajo de lo esperado y sus principales ejecutivos habían dejado la empresa recientemente.
El proceso de Microsoft tomó más de seis meses y se entrevistaron más de cien candidatos externos. Finalmente, la empresa se decantó por un candidato interno de 48 años de edad y 21 en la empresa, Satya Nadella. Y aunque hoy es considerada una exitosa decisión, y la mejor que pudieron haber tomado, la revista HBR lo sigue definiendo como “un torpe proceso de sucesión”.
En sus primeros nueve meses como director ejecutivo, las acciones de Microsoft subieron un 30 %, aumentando su valor de mercado en 90.000 millones de dólares. Al día de hoy, el Sr. Nadella sigue siendo el director general de la empresa.
Al igual que Microsoft, muchas empresas no prestan atención adecuada a sus procesos de liderazgo y sucesión, y tampoco son conscientes que este proceso en ningún motivo debe depender del director general, sino del consejo de administración.
La falta de verdaderos y efectivos planes de sucesión da como resultado pérdidas de talento, y una destrucción significativa del valor de la compañía. Según HBR, el gestionar de manera deficiente este proceso a nivel ejecutivo, cuesta a las empresas de la clasificación S&P 1500 cerca de 1 billón de dólares al año.
Epílogo.— A raíz de la triste partida de Daniel Rodríguez Cofré, Femsa, la compañía de origen regiomontano, entró en un proceso de sucesión no planeado. Hace aproximadamente un mes José Antonio Fernández Carbajal retomó, de forma interina, el cargo de director general; y aunque esta empresa cuenta con políticas de sucesión bien definidas y planeadas, pareciera que no estaban preparados para adelantar siete años este proceso. Descanse en paz Daniel Rodríguez Cofré.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx
