¿Cómo lograr que más mujeres ocupen puestos de liderazgo?

Como es de dominio público, a pesar de décadas de esfuerzos de capacitación, campañas de reclutamiento y programas de mentoría destinados a incorporar a más mujeres a los puestos directivos, la mayoría de los jefes corporativos siguen siendo hombres. Tres economistas en Australia (todas ellas mujeres) dicen que eso se debe a que las innumerables iniciativas que alientan a las mujeres a tener más confianza y menos aversión al riesgo no son la mejor manera de resolver la brecha de género en el liderazgo.

“La premisa de esas actividades es hacer que las mujeres cambien”, dice Lata Gangadharan, profesora de economía en la Universidad Monash de Australia. Gangadharan, Erte Xiao, quien también es docente en Monash, y Nisvan Erkal, de la Universidad de Melbourne, propusieron una idea alternativa en un artículo publicado en la edición de abril de Leadership Quarterly: la mejor manera de reducir la brecha sería repensar la forma en que se asciende o promueve a las personas.

Las tres académicas llegaron a esta hipótesis porque... la viven. “Los departamentos de economía no suelen tener mujeres en cargos titulares”, apunta Gangadharan. Alrededor del 15 por ciento de los economistas profesores son mujeres. Las tres reciben regularmente e-mails que anuncian vacantes laborales en la universidad o invitan a los solicitantes a postularse para promociones. “Muchos de mis colegas hombres se postulan”, dice Xiao, que estudia incentivos y normas sociales. Pero ella nunca lo hizo hasta que el director de su departamento se lo pidió.

El problema, dice, es simple: obtener un ascenso o asumir un papel de liderazgo requiere levantar la mano, pero tiene poca relación con la capacidad. “Selecciona a personas que tienen confianza y se creen muy buenas, y no les importa enviar una señal de competitividad”, dice Xiao.

En la mayoría de las organizaciones, candidatearse es determinante para ser considerado para un puesto. Pero las mujeres a menudo subestiman sus propias capacidades. Algunas provienen de culturas que les enseñan a no ser asertivas; muchas temen parecer agresivas, lo que puede resultar contraproducente si no son elegidas; y quienes son responsables de cuidar a otros con frecuencia carecen del tiempo para agregar más cosas a su plato ya lleno. Igual de relevante es que muchas mujeres, al visualizar a un líder, todavía ven a un hombre. “Ese estereotipo de liderazgo masculino es muy difícil de romper”, señala Gangadharan, añadiendo que las mujeres tienden a trabajar más años que los hombres antes de pedir un ascenso. “Necesitan sentirse súper preparadas”.

Las economistas decidieron cambiar el modelo: ¿qué pasaría si por defecto todo el personal calificado compitiera por puestos de liderazgo con la opción de retirarse si así lo desearan? Este mecanismo de exclusión voluntaria ha impulsado la aceptación de los planes de jubilación estadounidense 401(k) que inscriben automáticamente a los empleados a menos que tomen medidas específicas para indicar que no quieren participar.

Las tres profesoras probaron la idea en el laboratorio, porque en un centro de trabajo real una mujer podría no solicitar el puesto si, por ejemplo, está a punto de tener un bebé o si el jefe es malaleche. En una serie de experimentos, más de mil mujeres y hombres trabajaron en equipos en varias tareas. Los participantes fueron evaluados sobre la calidad de su trabajo, y los de mejor desempeño se convirtieron en jefes o jefas a menos que activamente decidieran no serlo. Sorpresa: se redujo la brecha de género.

Mientras tanto, en otro grupo cuyos participantes debían solicitar expresamente ser considerados para un rol de liderazgo, el desequilibrio de género continuó, incluso cuando las mujeres sabían que tenían un desempeño superior y definitivamente se convertirían en jefas si se postulaban. La conclusión es que todos esos esfuerzos corporativos para apoyar la equidad tienen poco impacto a menos que las mujeres estén en el grupo de candidatos por defecto. “Este trabajo proporciona un enfoque fácilmente implementable para mejorar la representación de las mujeres en el liderazgo”, afirmó Daniel Houser, director del departamento de economía de la Universidad George Mason.

La solución sugerida no siempre funcionará. Evaluar y tamizar candidatos adicionales es costoso, la gran cantidad de rechazos puede bajar la moral y la discriminación puede aparecer más adelante. Xiao sugiere tener en cuenta dos factores en cualquier proceso: la clase de personas que se pretende tomar en consideración y el mensaje que se transmite. En un sistema de exclusión voluntaria, el mensaje es que todos están cualificados y bajo consideración. “Es realmente bueno para el futuro de las organizaciones”, dice Gangadharan.

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