Alfonso nos platica sobre el proceso creativo detrás de las novedades de Nissan en Japón, el impacto de la inteligencia artificial en el diseño automotriz, la evolución del lenguaje estético, las diferencias entre segmentos, la influencia de China y los desafíos internos de la compañía. Sus respuestas reflejan su visión directa sobre el oficio del diseño y el momento de transformación que vive Nissan.
¿Cómo está cambiando el proceso de diseño en Nissan con la inteligencia artificial?
Muchísimo. Antes los autos se desarrollaban en unos cincuenta meses, más o menos cuatro años. Ahora estamos en treinta meses. Y el programa piloto que tenemos —no puedo decir cuál— va a terminar incluso antes. Ya estamos en el nivel del N7 que diseñamos en China, muy rápido.
Siempre abrazamos lo digital. No hago tantos modelos físicos; uso goggles, veo todos los proyectos desde mi escritorio. Pero la IA es otra cosa. No la usamos para que la IA dibuje un auto; nosotros dibujamos. Jugamos ‘ping pong’: hacemos el dibujo, la IA responde, volvemos a corregir hasta llegar a algo que nos gusta. Luego usamos otra IA para animación. En cinco minutos tenemos un auto en movimiento. Después hacemos un storyboard y un video de diez minutos.
Eso es suficiente para tomar decisiones. El público para esas decisiones son el jefe y los miembros del comité directivo. A ellos no les importa si costó mucho, si es IA o no; lo que quieren es entender qué estamos proponiendo.
¿Qué tan libre es el diseño en la era eléctrica?
Es más libre y no lo es. En China, la electrificación ha llevado todo hacia el minimalismo. Les encanta que el auto casi no tenga líneas. Y aunque desde afuera muchos autos parecen iguales, para el ojo chino no es así. El desafío es la armonía: que el frente y la parte trasera hablen el mismo lenguaje dentro de esa simplicidad.
En Japón también hay simplicidad, pero con proporciones diferentes. El interior también cambia: ya no hay transmisión, se abre un nuevo sistema de espacio. Aun así, hay gente que no quiere un globo minimalista. No es tan simple.
¿Debe existir un lenguaje familiar de marca o es mejor diferenciar cada modelo?
En mi cabeza, creo que está bien tener familia. Pero mi mano y mi corazón no pueden hacerlo. Nuestro portafolio está lleno de personajes fuertes: Juke, GT-R, Z, Patrol, Qashqai, Navara… El cliente del Juke no quiere un Qashqai; quiere algo raro, algo que exprese su individualidad.
Nos gusta que no se parezcan entre sí, pero que todos tengan el mismo ADN. El Roox no se parece al Leaf porque el cliente en Japón quiere espacio, no una casa rodante; mientras que el Leaf es para autopista, algo más aerodinámico. Lo importante es que cada producto tenga un ángulo único frente a la competencia.
¿Botones físicos o pantallas?
En China estamos vendiendo accesorios con bluetooth que imitan el tacto de un botón mecánico. Eso es seguir al humano. Por eso siempre habrá trabajo para los diseñadores: la opinión humana cambia todo el tiempo.
Al principio de la electrificación había muchos botones y yo estaba en contra. El motor eléctrico es simple, el software te permite liberar funciones. Pero aprendimos: hacer algo tan básico como controlar el volumen era más fácil con un botón. El volumen regresó. Y sí, somos culpables de haber pasado demasiadas cosas a la pantalla.
¿Qué tanto influye China en los productos para otros mercados?
Para mí, China no es distinta de Londres o Detroit. Guangzhou es Nissan igual que Cranfield o Estados Unidos. Estamos haciendo mucho en China: avanzado, rápido, con un estilo atractivo.
Tendremos Nissans hechos en China que se venderán en México y Sudamérica junto a Nissans hechos en Europa o Japón. Deben tener un sentido unificado. Un ejemplo: en el N7 el logo está cortado con láser sobre pintura transparente; es simple, pero ya lo estamos incorporando.
¿Cómo afecta la reestructuración interna de Nissan al diseño, y por qué no tuvimos un concept car en Tokio?
No fue por dinero. Ya teníamos el Elgrand, y aquí el mensaje era el regreso del Patrol a Japón después de veinte años. Además, tenemos proyectos compartidos: Leaf completamente nuestro, Roox con Mitsubishi, Micra con Renault y el M7 con Dongfeng. No había espacio.
En cuanto a la reestructuración, fue grande. No puedo decir el porcentaje, pero cerramos un estudio en Brasil y otro en California. La compañía ya no es de ocho millones de autos; somos de tres o cuatro.
Cuando nuestro nuevo CEO llegó en diciembre, reconoció que éramos muy grandes para lo que somos hoy. Y aunque lo dijo el primer día, nada pasó el segundo ni el tercero. Iván sintió responsabilidad: era el momento de actuar. Diseño apoyó esa visión. Nos encogimos para inspirar a la compañía. Hay que actuar como una empresa del tamaño que realmente somos y hacer productos muy buenos sin operar con el sistema de una empresa gigante.”
