¿Cómo se maneja una estrategia regional en una zona tan compleja como Latinoamérica, donde conviven mercados gigantes como Brasil, estructuras particulares como México o importadores fuertes como Colombia?
Latinoamérica es un lugar muy particular para hacer negocios. Pero lo primero es que todo el comité de dirección de Renault en la región está compuesto por latinoamericanos. Somos personas que conocemos la realidad del terreno. Yo soy brasileño, el jefe de ingeniería también, el director de Argentina es argentino. Renault supo desarrollar talentos locales y eso ha sido clave.
Cada país tiene sus particularidades. Lo importante es contar con equipos que entiendan cada mercado y diseñen estrategias a su medida. A diferencia de Europa, Latinoamérica no puede operar como una única región: cada país requiere homologaciones diferentes. Es como tener que crear diez versiones de un mismo vehículo. Aun así, compartimos más similitudes que diferencias, y eso nos permite construir una estrategia de complementariedad entre los mercados.
En el caso de Colombia, ¿cómo ha evolucionado la estrategia de producción con respecto a los acuerdos bilaterales y el papel de las plantas en Brasil?
En estos seis años al frente de la región he trabajado para que pensemos Latinoamérica como un ecosistema. Antes, cada país operaba de forma aislada. Pero los acuerdos bilaterales entre Brasil, Colombia, Argentina y México han permitido generar un sistema de flujos. Por ejemplo, hoy Colombia produce localmente, pero también recibe vehículos desde Brasil y Argentina. México, que no tiene producción local, puede abastecerse desde toda la región.
¿Qué representa el concepto de Renaulution para Renault en Latinoamérica? ¿Cómo se alinea con la electrificación impulsada en Europa?
La Renaulution no es sinónimo de electrificación. En Europa, las regulaciones llevan al mercado hacia los autos eléctricos, pero también hay una gran presencia de híbridos. El verdadero giro fue dejar de enfocarnos en el bajo costo y priorizar la creación de valor. Luca de Meo lo dijo claro: hay que poner el producto en el centro.
Y lo logramos. El Scenic fue coche del año en Europa, luego el Renault 5 también. En Brasil, el Kardian fue premiado como coche del año, algo que nunca nos había pasado. La Renovación es eso: valor, producto, posicionarnos en segmentos más altos.
En cuanto a la electrificación, el grupo Renault comenzó hace 15 años con Nissan. La tecnología está: eléctricos, híbridos, flex, gasolina, diesel e incluso hidrógeno. La clave está en adaptarse a la demanda y regulación de cada mercado.
En México, ¿por qué han apostado por el cargador tipo 2 europeo cuando predominan los cargadores tipo 1 norteamericanos?
Porque Renault es una marca europea. Sabemos que en México no hay una homologación clara, y la infraestructura favorece el tipo 1 o NACS, pero creemos que es un proceso de adaptación. Vamos paso a paso.
¿Veremos de nuevo vehículos icónicos como el Renault 4 o el Renault 5 en Latinoamérica?
Creemos que podemos soñar. Cuando se presentó el Plan Internacional con Fabrice Cambolive, se habló de complementar las gamas regionales con modelos icónicos europeos. Es el caso del Koleos, fabricado en Corea para todo el mundo. La idea es aprovechar las producciones locales e integrar modelos que evocan recuerdos en los mercados donde dejaron huella.
¿Qué representa entonces la nueva generación del Koleos, basada en una plataforma de origen asiático? ¿Es una estrategia para competir con las marcas chinas?
El Koleos siempre ha venido de Corea. Su historia en México ha sido exitosa. En Brasil ni siquiera lo habíamos lanzado. Elegimos la plataforma disponible internamente para continuar con su ciclo de vida. No hay más misterio. No es una reacción frente a otras marcas, sino una decisión funcional para continuar con un vehículo que ha tenido éxito.
¿Qué pueden esperar los seguidores de Renault en Latinoamérica en los próximos años?
Nuestra industria gira en torno al producto. No hay futuro sin productos sólidos. Ya lanzamos Kardian, Mégane, Arkana y Koleos, y vienen más. Nuestro gran reto es mantener un flujo constante de lanzamientos y entrar en segmentos donde aún no tenemos fuerza. En México, Koleos ya es exitoso. En Brasil, vamos a entrar en ese segmento. Lo que sigue es consolidar una estrategia con más constancia, más calidad y mayor presencia.
