Tendemos a pensar que somos de mente abierta. Que tenemos la capacidad para observar, escuchar, leer o conversar asuntos, temas o ideas que están totalmente fuera de nuestra estructura de pensamiento, entendimiento o confort.
Asumimos que esa mente abierta, ofrece una capacidad reflexiva, analítica o de asimilación de cualquier tema y eso tiende a ser falso.
La mente empresarial y directiva tiene una apertura variable en función del contexto que tenemos en frente, la forma en que nos es planteado cada asunto y nuestro estado emocional del momento.
Todos los días, asuntos varios confrontan nuestras preconcepciones, nuestra estructura de información y, más importante aún, nuestros niveles de tolerancia a lo que nos es ajeno en distinto grado. Y cada minuto debemos decidir qué tan abiertos estamos para diversos asuntos.
¿Cómo colocar a nuestros interlocutores en el carril de apertura a nuevas posibilidades? Aquí una pregunta en tres vertientes que tiende a permitir la reflexión directiva:
1) ¿Qué tan abierto estás para pensar…?.- Nuevos procesos, negocios, métodos, formas, socios o a lo que necesitemos darle espacio para ser examinado o masajeado intelectualmente para resolver cualquier tipo de problema, dilema o nueva idea.
Cuando al interlocutor se le introduce primero su propio grado de apertura para un tema, no sólo tenderá a decir que está más abierto de lo que quizás en realidad pueda estar, sino que ofrecerá un grado de tolerancia inicial mayor a lo distinto si accedió a la conversación inicial.
2) ¿Qué tan abierto estás para analizar…?.- Decisiones costosas, complejas, dolorosas o disruptivas respecto de aquello que nos es afín en nuestra bien asimilada cotidianidad.
Cuando una contraparte acepta abrirse a estudiar con determinado grado de profundidad un tema, ensancha su carril de apertura a digerir nuevos ángulos de las causas que pueden estar provocando un efecto indeseable o nuevos instrumentos de acción para mover una aguja en la dirección que se busca.
3) ¿Qué tan abierto estás para hacer…?.- Cambios fuertes, despidos, nuevas inversiones, compras de competidores o salidas de mercados marginales. Pensar o analizar no conlleva en automático que las personas quieran actuar en cierta dirección propuesta.
Cuando un interlocutor es consultado sobre el margen de actuación frente a sucesos complejos, sensitivos u onerosos, se ofrece a espacio para delimitar el margen de maniobra real que ese sujeto se quiere o se puede dar en un contexto concreto.
Luchar contra la cerrazón inmediata es una batalla de movimientos calculados, no de actos bruscos o precipitados.
Trabajar el acceso a cierta posibilidad, implica mover piezas intelectuales evitando que el interlocutor brinque a conclusiones o juzgue un planteamiento antes de siquiera haber escuchado argumentos o posibles desenlaces.
No es casualidad que los expertos en cambio organizacional nos recuerdan que cada nueva posibilidad tiene dos momentos. Uno primero en la mente de su promotor original. Y sólo si sobrevive a los primeros rebotes conversacionales en contextos sensitivos, vivirá un segundo momento de polinización corporativa hasta que emerja la acción colectiva que materialice ese algo en una realidad concreta.
Luchar contra la cerrazón anónima o pública es una batalla silenciosa.
Y es que sólo cada individuo sabe el grado de apertura que tiene para cada tema o el nivel de bloqueo que tiene con cada asunto en particular.