Hace algunos años, en un proceso de consultoría con una empresa familiar de tamaño mediano, el director general me citó a las siete de la mañana. Llegúe puntual. Él ya llevaba una hora trabajando. Durante la mañana atendió doce llamadas, firmó documentos que perfectamente podría haber firmado cualquiera de sus tres directores, revisó un presupuesto que su equipo de finanzas había preparado — y lo rehizo casi completo —, tomó decisiones sobre el menú del evento de fin de año y discutió con el proveedor de papelaría sobre el precio de las resmas.
A las dos de la tarde, agotado, me dijo con evidente orgullo: “Así es este trabajo. Si no estoy yo, nada funciona.”
Le respondí con la mayor amabilidad que pude: “Eso no es un logro. Es un diagnóstico.”
El directivo que no delega no es más eficiente. Es simplemente más ocupado. Y hay una diferencia enorme entre estar ocupado y ser productivo. El primero consume energía. El segundo genera resultados.
“El líder que hace todo él mismo está confesando, sin saberlo, que no confía en su equipo — o que no ha invertido el tiempo necesario para formarlo.”
— C.R.G.
¿Por qué no delegan los directivos? No por mala voluntad, en general. Las razones son más comprensibles — y más costosas — que eso.
La primera razón: creer que nadie lo hará tan bien como yo. Puede ser cierto. Al principio, casi siempre lo es. Pero ese argumento tiene trampa: si nadie aprende a hacerlo, nadie llegará a hacerlo tan bien. Y el directivo quedará atrapado para siempre en la operación, sin tiempo ni energía para lo que realmente requiere su nivel: pensar, decidir, dirigir.
La segunda razón: el miedo a perder el control. Delegar implica soltar. Y soltar implica aceptar que el resultado puede no ser exactamente como uno lo haría. Eso incomoda. Pero un directivo que solo acepta resultados hechos a su imagen y semejanza no está dirigiendo un equipo — está clonándose, con resultados mediocres.
La tercera razón: la identidad. Hay directivos cuya autoestima está construida sobre el “yo soy el que sabe”, el “yo soy el que resuelve”, el “yo soy indispensable.” Delegar amenaza esa identidad. Y por eso no delegan — no por falta de método, sino por falta de seguridad personal.
“No hay nada más triste que ver a alguien haciendo muy eficientemente… aquello que no debería estar haciendo.”
— Peter Drucker
El caso de Steve Jobs es ilustrativo — y paradójico. Jobs era famoso por su micromanagement, por su obsesión con cada detalle de los productos Apple. Y sin embargo, en algún momento de la construcción de la compañía, tuvo que aprender algo que le costó sangre: que los mejores resultados no vienen de hacer todo uno mismo, sino de construir equipos tan buenos que uno confíe en ellos plenamente. Tim Cook, que eventualmente tomó las riendas de Apple (Y logró muy buenos resultados), es el producto de esa comprensión. Jobs no delegó porque se volvió generoso — delegó porque entendió que era la única manera de escalar lo que quería construir.
La delegación efectiva no es abandonar. Es una secuencia que tiene lógica y que, cuando se hace bien, produce resultados que el directivo solo nunca podría lograr.
Primero: elegir bien a quién delegar. No se delega a quien está disponible, sino a quien tiene la capacidad — o el potencial real de desarrollarla — para asumir la tarea. Delegar en la persona equivocada no es delegar: es trasladar el problema.
Segundo: ser claro sobre el qué, no sobre el cómo. El error más frecuente de quien empieza a delegar es describir en detalle cómo quiere que se haga la tarea. Eso no es delegar — es dictar con testigo. Delegar de verdad significa transmitir el objetivo con claridad y dar libertad sobre el camino. El resultado puede llegar por una ruta distinta a la que uno habría tomado. Y a veces, por esa ruta distinta, llega mejor.
Tercero: dar seguimiento sin asfixiar. Delegar no es desaparecer (no es abrogar). Significa establecer puntos de revisión, estar disponible cuando surgen obstáculos y dar retroalimentación honesta sobre el avance. El seguimiento es parte de la delegación — no su negación.
Cuarto: tolerar el error como parte del aprendizaje. Un colaborador que nunca se equivoca es un colaborador al que nunca se le ha dado la oportunidad de intentar algo real. El directivo que castiga el error mata la iniciativa. El que lo usa como oportunidad de aprendizaje construye equipos que crecen.
“El directivo que forma a otros para que lo superen no se debilita. Se multiplica.”
— C.R.G.
Carlos Llano Cifuentes decía que el verdadero líder no es el que más hace, sino el que mejor logra que otros hagan. Esa distinción, aparentemente sencilla, esconde una exigencia enorme: construir equipos en los que uno confíe, invertir tiempo en formarlos, aceptar que el camino de otro puede ser tan válido como el propio y renunciar, de vez en cuando, al protagonismo que da resolver uno mismo los problemas.
El directivo que no delega llega al final de su carrera con dos cosas: el orgullo de haber estado siempre ocupado y la sospecha incómoda de no haber formado a nadie que pueda continuar lo que construyó.
Y eso, al final del camino, es exactamente lo opuesto de un legado.
Dicho lo anterior, si usted es de los que delegan todo inmediatamente y sin revisar nada… quizás el problema es el contrario. Pero ese es tema para otra columna.
Puntos de reflexión
- ¿Hay tareas en tu agenda de hoy que perfectamente podrían estar en la agenda de alguien de tu equipo?
- ¿La última vez que delegaste algo, describiste el objetivo — o describiste paso a paso cómo querías que se hiciera?
- ¿Cuándo fue la última vez que alguien de tu equipo cometió un error y lo usaste como oportunidad de aprendizaje en lugar de como motivo de regaño?
- ¿Tienes en tu organización personas que podrían sustituirte si mañana no estuvieras? Si la respuesta es no, el problema no es de ellos.
* Profesor Decano del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE. Presidente del Consejo Editorial de la revista ISTMO. Conferencista y asesor en estrategia, dirección y gobierno con 40 años de experiencia.