Hay frases que, aunque parezcan obvias, encierran una enorme confusión. Hace algún tiempo conversaba con un amigo, director de una empresa que, con evidente entusiasmo, me describía el gran proceso de “transformación” que estaban viviendo. Habían cambiado el organigrama, implantado un nuevo sistema informático, remodelado las oficinas y sustituido varios procedimientos. Cuando terminó su explicación, le pregunté:
—¿Y qué ha cambiado en la manera de pensar de las personas?
Guardó silencio unos segundos.
Después respondió con honestidad:
—La verdad... eso sigue siendo igual.
Entonces me atreví a decirle:
“Quizá han cambiado muchas cosas. Pero transformar una organización es algo muy distinto.”
Desde entonces confirmo una y otra vez que, en dirección de empresas, confundir cambio con transformación es uno de los errores más frecuentes.
Cambiar es relativamente sencillo. Transformar es profundamente difícil.
El cambio modifica estructuras, procesos, tecnologías o procedimientos. La transformación modifica la forma de comprender la realidad. El cambio altera lo que hacemos; la transformación cambia quiénes somos.
Por eso una empresa puede cambiar de oficinas sin transformar su cultura. Puede comprar la tecnología más moderna sin transformar la manera de decidir. Puede rediseñar su estrategia sin transformar el liderazgo de sus directivos.
Y, sin embargo, seguir siendo exactamente la misma organización.
Con frecuencia creemos que la transformación comienza cuando compramos un nuevo software, lanzamos un proyecto de inteligencia artificial o reorganizamos la empresa. En realidad, la transformación empieza el día en que las personas empiezan a pensar de manera diferente.
Peter Senge, el adel MIT, autor de “La Quinta Disciplina” escribió que “las personas no se resisten al cambio; se resisten a ser cambiadas.” La diferencia es enorme. Porque nadie puede imponer una transformación desde un organigrama. Los cambios pueden decretarse. Las transformaciones tienen que comprenderse, aceptarse y hacerse propias.
Ya lo afirmaba el Dr. Carlos Llano, recordemos:
- El cambio actúa sobre el hacer.
- La transformación actúa sobre el ser.
Y ésa es una idea profundamente ligada a su pensamiento: la dirección auténtica no consiste sólo en cambiar estructuras, sino en desarrollar personas y transformar criterios.
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He visto empresas que anuncian cada año una nueva transformación. Después de la quinta, los colaboradores ya saben exactamente lo que ocurrirá: cambiará el logotipo del proyecto, habrá nuevas presentaciones de PowerPoint, aparecerán varios consultores... y, afortunadamente para ellos, si tienen paciencia, todo volverá a ser como antes.
Hay organizaciones que han vivido tantas “transformaciones” que ya hasta desarrollaron anticuerpos contra ellas. (ya lo afirmaba Mauricio Brehm, compran un libro, les gusta la idea “cambian” y al mes…, todo sigue igual…, en espera del siguiente cambio)
El humor esconde una verdad incómoda.
La transformación nunca comienza en los sistemas; comienza en las personas.
Y empieza, casi siempre, por sus directivos.
Porque ningún colaborador creerá en una transformación cultural si quienes dirigen continúan premiando exactamente los mismos comportamientos de siempre. Las personas observan mucho menos los discursos que las decisiones. La cultura no cambia cuando se modifica un manual. Cambia cuando cambian los criterios con los que se reconoce, se promueve, se corrige y se lidera.
Ésta es, probablemente, la diferencia más importante. El cambio puede administrarse. La transformación tiene que inspirarse. El primero depende de un plan de trabajo; la segunda exige liderazgo, paciencia y coherencia. El cambio tiene fecha de inicio y de término. La transformación nunca termina del todo, porque consiste en desarrollar una nueva manera de pensar y de actuar.
Con los años he llegado a una conclusión sencilla. Las organizaciones no se transforman porque hagan muchas cosas distintas. Se transforman cuando las personas empiezan a tomar decisiones distintas, incluso cuando nadie les dice que deben hacerlo.
Al final, el cambio mejora el presente; la transformación construye el futuro. Confundir ambos conceptos lleva a celebrar modificaciones superficiales mientras permanece intacto aquello que realmente determina el destino de una organización.
Vale la pena preguntarnos:
¿Estamos cambiando procesos... o transformando criterios?
¿Qué ha cambiado realmente en la forma de pensar de nuestro equipo durante los últimos dos años?
Si desaparecieran los nuevos sistemas y los nuevos organigramas, ¿podríamos decir que nuestra organización sigue siendo diferente... o descubriríamos que, en el fondo, nunca se transformó?