La semana pasada enumeramos la realidad que este 2025 significó para Recursos Humanos.
Un año que, lejos de la transformación anticipada, obligó a contener sus efectos: desplazamiento laboral, obsolescencia acelerada de habilidades, tensiones éticas por la tecnología, bajo crecimiento económico y el agotamiento de la propia función. (La agenda real de 2025 contra los retos anticipados en 2024, noviembre 11, 2025)
En otras palabras, el 2025 puede resumirse en contención, adaptación y desgaste institucional. Y, a pesar de que cada año hablamos de jornadas interminables, vidas en piloto automático, emociones anestesiadas para seguir funcionando y la sensación de que sobrevivir el día se volvió la única meta posible, seguimos diseñando el mundo del trabajo desde una visión productivista y utilitaria.
Por eso no sorprende que el reporte 2025 de Gallup se pregunte si el mundo laboral está al borde de una ruptura, o que Gartner señale que estamos inmersos en un cambio organizacional “ingobernable”.
Ojalá todo esto fueran excepciones de unas cuantas organizaciones. Pero los números —la parte cuantitativa que esta columna ha abordado en múltiples ocasiones— no dejan lugar a dudas: la gente está cansada.
¿Hay soluciones? Probablemente sí, probablemente no. Las empresas públicas están sujetas a la presión de mostrar a los inversionistas resultados impresionantes trimestre a trimestre. Cualquier señal en sentido contrario se traduce de inmediato en pérdidas.
Vale recordar que, en 2004, Deutsche Bank criticó agriamente a Costco por ser “excesivamente generosa” con las prestaciones de sus empleados. ¿La tesis de aquella crítica? “Las empresas que cotizan en bolsa deben priorizar la atención a los accionistas. Costco gestiona su negocio como si fuera una empresa privada”.
Con esto en mente, parecería obvio que el enfoque en el empleado debería ser una prioridad. Sin embargo, pensar que el bienestar tiene que ver exclusivamente con una situación emocional de satisfacción es una idea cortoplacista y de miras cortas. Si así fuera, lo habríamos resuelto hace años.
Tomando este contexto, abordemos los cinco retos estratégicos para Recursos Humanos en 2026. Pero antes, dos aclaraciones inevitables sobre Inteligencia Artificial y Cultura Organizacional.
Primero, la integración de la inteligencia artificial en la fuerza laboral. No como un reto más, sino como la dimensión que está reventando el tablero y que obliga a reescribir los demás.
En la IA está el motor del cambio. Y no se trata solo de “adoptar la IA”; se trata de rediseñar procesos completos, formas de supervisión, toma de decisiones, riesgos éticos, gobernanza y la relación humano–máquina.
Si no vemos la IA como un vector que desbarata todo lo que la empresa cree que sabe sobre trabajo, nos quedaremos cortos. Solemos presentarla como “una tendencia más”. No lo es.
Segundo, la Cultura Organizacional. El tema que desde este espacio hemos criticado insistentemente es que la cultura suele verse como la “canasta de todo lo humano”. Y no es así. Esta dimensión se convierte —y no debería ser así— en un comodín donde cabe cualquier cosa. Es el error más común al hablar de cultura.
Dicho lo anterior, avancemos. Los retos para este 2026 pueden organizarse a partir de tres palancas de transformación: (1) rediseñar estructuras y puestos de trabajo (la dimensión que habla de arquitectura, no de poesía); (2) fortalecer la cultura organizacional y clarificar el propósito (cuidando que no se convierta en la canasta de todo lo humano); y (3) acelerar la integración de inteligencia artificial en la fuerza laboral (la palanca que está reventando el tablero).
A partir de estas palancas, se desprenden los cinco retos estratégicos para 2026:
1) Integrar la inteligencia artificial de manera estratégica.
2) Resolver la escasez de habilidades digitales y acelerar el aprendizaje continuo.
3) Gestionar modelos de trabajo flexibles sin perder productividad.
4) Reconfigurar la experiencia del empleado y atender el bienestar integral.
5) Asegurar diversidad, equidad e inclusión con resultados medibles.
Por cuestiones de espacio, ahondaremos en cada uno de estos temas en las siguientes semanas. Pero antes, vale un último recordatorio: estos cinco retos no son una lista equilibrada; parten de los artículos que hemos conversado a lo largo del año y de las tendencias identificadas en el mercado y con los clientes con los que en THINK TALENT trabajamos. Más bien, la pregunta que debemos hacernos es: ¿cuál es el reto que más nos duele hoy en nuestra organización? Nuestro trabajo no es elegir ideales; es asumir decisiones con costos y beneficios.
Seguimos conversando la próxima semana.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx