Indistintamente de si el momento global en que nos encontramos —en perspectivas sociales, económicas, políticas y laborales— es VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible) o Ingobernable (como apunta Gartner), hoy vivimos una intersección crítica entre la aceleración tecnológica y la volatilidad geopolítica y económica.
En retrospectiva, durante este 2025, los temas más relevantes y recurrentes que han incidido en la agenda de Recursos Humanos han sido: el riesgo de desplazamiento laboral masivo y la pérdida neta de empleos; la obsolescencia acelerada de habilidades; la necesidad de enfocarnos en la humanización —y su dimensión ética— de la tecnología; la baja previsión de crecimiento económico en América Latina; y el agotamiento de la función de RR. HH.
Resulta interesante contrastar la agenda que RR. HH. tuvo que afrontar en 2025 con los temas que, hace un año, esta columna planteó como los retos estratégicos del año: liderazgo en la era de la IA, planeación estratégica del talento, humanización tecnológica y nuevo contrato social laboral.
Al contrastar la agenda real de 2025 con los retos anticipados en 2024 (5 retos estratégicos para Recursos Humanos en 2025, noviembre 12, 2024), encontramos que la agenda real fue más defensiva que proactiva. Los retos anticipados apuntaban a transformación y propósito; la realidad impuso contención y resiliencia. En términos estratégicos, podemos afirmar que Recursos Humanos pasó de proyectar el futuro del trabajo a contener los efectos del presente.
Analicemos con mayor detalle esta evolución.
Primero. Se habló de desarrollar los modelos de liderazgo de los líderes empresariales en la era de la IA, pero terminamos intentando contener el desplazamiento laboral masivo y la pérdida neta de empleos. Lo que fue concebido como una oportunidad de transformación (adopción responsable) terminó siendo una respuesta reactiva ante los efectos del reemplazo digital —impacto social negativo incluido— por la pérdida de puestos y la desconfianza laboral que esto generó.
Segundo. Lo que se proyectó como planeación estratégica del talento derivó en una urgencia por actualizar competencias obsoletas y en una planeación estratégica de supervivencia operativa: las empresas pasaron de “diseñar el futuro del talento” a “evitar quedarse sin talento vigente”.
Tercero. El reto anticipado de la humanización tecnológica se confirmó, pero evolucionó: pasó de un discurso sobre empatía digital a una preocupación ética por la transparencia algorítmica, la privacidad y el dilema moral de reemplazar personas con máquinas.
Cuarto. El nuevo contrato social laboral buscaba redefinir la relación entre empresa y colaborador. Sin embargo, el año mostró su reverso: en lugar de equilibrio, emergió tensión. Trabajadores más escépticos, empresas más prudentes y departamentos de RR. HH. sobrecargados marcaron el tono.
En su reporte State of the Global Workplace 2025, Gallup planteó una pregunta sombría: ¿está el mundo laboral al borde de una ruptura? El informe reveló que el compromiso de los empleados a nivel mundial cayó, con costos globales alarmantes en productividad perdida. ¿La causa principal? Una disminución en el compromiso de los gerentes.
Gallup explicó que a los gerentes se les ha exigido cuadrar el círculo entre las nuevas demandas ejecutivas —mayor productividad, más eficiencia, control de costos— y las crecientes expectativas de los empleados —mayor flexibilidad, horarios balanceados, mejor salud mental, entre otros factores—.
Esto implicó que el porcentaje de empleados comprometidos bajara de 23 % a 21 %, una disminución que representa una pérdida estimada de 438 mil millones de dólares en productividad global.
Quinto. Hablamos de la necesidad de crear una cultura organizacional antifrágil, anticipando el entorno social y económico que se vislumbraba en noviembre de 2024. Sin embargo, el resultado fue el agotamiento institucional: RR. HH. no solo no se fortaleció, sino que terminó saturado por exceso de tareas, crisis de confianza interna y falta de recursos. La fragilidad —más que la antifragilidad— dominó el escenario.
En síntesis, en 2024 proyectamos un RR. HH. transformador, proactivo y ético. La realidad es que en 2025 prevaleció un RR. HH. reactivo, desgastado y contenedor. La agenda real fue una corrección a la expectativa: las organizaciones no avanzaron tanto en innovación como en contención. La brecha entre visión y ejecución refleja que el entorno —tecnológico, económico y social— se movió más rápido que la capacidad institucional para absorberlo.
Este cruce de fuerzas entre aceleración tecnológica y volatilidad social y económica hace que, hacia 2026, las organizaciones enfrenten un punto de inflexión en el cual la capacidad de adaptación se vuelve especialmente crítica.
Por ello, el 2026 exigirá de los líderes tolerancia a la incertidumbre y habilidad para actuar en entornos cambiantes. La capacidad de cambio y adaptación de los líderes dejó de ser un tema recluido a los departamentos de gestión del cambio y se convirtió, para el próximo año, en una capacidad estratégica.
Pero de eso —los 5 retos estratégicos para Recursos Humanos en 2026— hablaremos la próxima semana.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx