Las hay con exceso de rigidez. Existen con extrema flexibilidad. Y casi nunca son monolíticas. Para bien y para mal, las empresas pueden ser rígidas en ciertas cosas y flexibles en otras.
Procesos instituidos, políticas que nutren la actuación colectiva o criterios de actuación gerencial se ven como estabilizadores de una compañía que requiere consistencia y confiabilidad. Al mismo tiempo, sea por intereses comprensibles o por presiones externas, fuerzas de toda índole apelarán a la maleabilidad circunstancial.
Si impera la flexibilidad, el caos se asoma más temprano que tarde. Cuando se impone la rigidez, mucho se empieza a detener o entorpecer a costa de los intereses de las áreas de organización. Y para que no se pierda el interés del conjunto, alguien con algo de autoridad y mucha sensatez debe definir ‘qué tanto es tantito’ para beneficio del negocio.
¿Cómo afinar el discernimiento en aquellos que deben distinguir y decidir entre la disciplina de método y la elasticidad de criterio? Aquí tres puntos para la reflexión:
1) Nunca es el método por el método mismo.- Cada elemento de un proceso dentro de la empresa suele partir de un valor procedimental que, a su vez, se nutre de una expectativa en dos elementos: consistencia de juicio y capacidad de respuesta.
Y en su diseño, operación y revisión, alguien va afinando componentes y resultados con claridad en la jerarquía de los entregables. Pero nadie debe defender el método en sí mismo, sino el hábito de construir valor de conjunto con los actos individuales que le dan forma a un engranaje productivo.
2) Lo que se ve fácil afuera, no siempre es simple adentro.- Cualquier responsable de un área del negocio sabe que hay decisiones muy favorables para el cliente, pero altamente complejas o costosas para la operación. Y una buena explicación puede llenar vacíos de entendimiento.
Pero no seamos ingenuos. Explicar bien no elimina la fuerza del interés que pide rigidez o flexibilidad. Lo que el decisor debe aprender es que la búsqueda del óptimo de una de las partes no siempre es el óptimo de sistema o el conjunto y eso produce tensión estructural.
3) El reto es la sobresimplificación confiable.- Nunca la complicación per se. La operación ordinaria y las intervenciones extraordinarias deben mantener en su centro la búsqueda de la sencillez en aquello que entregarán al cliente interno o externo.
Y nótese que ello no elimina la confrontación de cierto grado de complejidad procesal, legal o comercial en lo que cada parte resuelve. Lo que se debe entender es que, ante cualquier embrollo, agrega valor aquél que le hace la vida fácil al de enfrente.
Hay culturas organizacionales apegadas a la rigidez clarificadora. Se mantendrán en la línea, por encima de la presión de una demanda circunstancial. Hay otras culturas afectas a la flexibilidad acomodaticia. A la máxima maleabilidad de argumentos, de criterios o de procesos. Y, casi por definición, buscarán que la realidad se amolde a su necesidad.
Lo recomendable es tanto orden como sea posible, porque la disciplina de método ofrece consistencia en las conductas y confiabilidad en las respuestas. Y tanta elasticidad como la circunstancia de mercado exija, porque sólo las organizaciones maleables responden con agilidad al ajuste permanente en aquello que produce ingreso recurrente.
Bien le escuché alguna vez a un exitoso inversionista explicar en una junta privada, “todo en la empresa debe ser lo suficientemente rígido y lo suficientemente flexible, no como un dilema filosófico, sino para maximizar el valor”. Yo lo sintetizo afirmando que las organizaciones deben mantener su razón operativa en la sensatez competitiva.