Ni la exposición prolongada, ni el silencio permanente la producen. La puede destruir la más sutil interrupción. Y suele evitarse cuando se anticipan temas conflictivos o dolorosos.
No le toma mucho tiempo al nuevo en una compañía identificar si al CEO le gusta hablar extendidamente y que lo escuchen o prefiere guardar silencio continuado hasta que le expliquen con el grado de detalle que él o ella espera. Entre esos polos, las posibilidades de una real conversación no abundan.
En su expresión más simple, una conversación ocurre cuando dos o más personas platican alternadamente sobre un tema específico. Y no sólo es una sucesión de turnos en un espacio y tiempo intencionado, sino un ejercicio de intercambio de información, una progresión de preguntas o reflexiones y un esfuerzo compartido de entendimiento común de términos y contextos para cada hecho relevante.
¿Qué debe digerir aquél que quiere transitar del habla unidireccional a la conversación productiva? Aquí tres principios para la reflexión:
1. Toda conversación fluye en un caudal de sesgos cruzados.- Las personas leemos la realidad a partir de paradigmas y una estructura de creencias específicas. E interactuamos desde una emocionalidad vigente que se modifica –para bien o para mal–en toda conversación crítica.
El director de empresa, sin embargo, además de leer lo más posible a sus interlocutores, está obligado a enfocarse en sus propios sesgos y en concientizar cómo se ha ido construyendo sus opiniones preliminares de cada asunto: datos, trascendidos, experiencias previas, opiniones de expertos o simple observación y digestión empírica.
2. No sólo ocurre entre pares formales sino entre voces necesarias.- La aptitud y disposición de los integrantes de una conversación define por mucho la calidad de su resultado. Y esos dos ingredientes primarios no siempre vienen con los puestos formales.
Sumar a los adecuados a una conversación es el punto de partida. Y una vez estando todos los convocados (independientemente de sus roles), otorgarles el trato de par legítimo en el tema a tratar es indispensable.
¿No todos tienen la misma información o experiencia? Siempre está la posibilidad de aplicar una pragmática ‘tasa de descuento’ a sus planteamientos más no la eliminación de la posibilidad de escuchar su visión del asunto.
3. Nunca es suficiente y lo complejo es complicado.- Contadas veces se puede afirmar que tales cosas están suficientemente discutidas. La constante es que el tiempo sea un bien escaso en la mayor parte de las conversaciones sensitivas o trascendentes.
El punto de partida de un CEO debe ser reconocer la dificultad de algunas conversaciones para darles el espaciamiento y tratamiento óptimo que necesiten. No es casual que, a manera de ejemplo, Alejandro Salazar Yusti afirme en su texto La Estrategia Emergente: “una conversación estratégica que no sea difícil, muy seguramente, no es estratégica”.
La conversación es un ejercicio de nutrición intelectual cruzada. La asiste la ecuanimidad de sus protagonistas y la adereza el apasionamiento inteligente de sus aportantes. En su núcleo, sin embargo, debe gozar de dos compromisos: la autocontención que evita la interrupción inhibitoria y la escucha intencionada que supera la tentación de la descalificación anticipada.
La conversación concentrada y productiva ni debe ser un privilegio limitado a los cercanos, ni puede derivar en un uso en extremo relajado a tal punto que proyecte incontinencia verbal. Es una habilidad que el director de empresa debe masterizar y administrar con dedicación y astucia.
Bien lo escribe Salazar en el capítulo La Estrategia es Aprendizaje Organizacional: “las organizaciones exitosas como las familias exitosas son lo que conversan”.