Quien haya cerrado una operación de M&A o estructurado un financiamiento recientemente habrá notado algo que ya no es anécdota, la IA está presente en la mesa como herramienta operativa.
Los departamentos legales generan cláusulas en segundos y corren análisis de riesgo regulatorio que hace tres años habrían requerido un equipo de asociados durante semanas. La pregunta ya no es si la IA transformará la práctica legal sino qué tipo de abogado necesitamos formar para que esa transformación no nos deje fuera.
Michele DeStefano documenta esta realidad con datos duros en su artículo How Lawyers Can Add Value in the Age of AI, publicado en la última edición de The Practice de Harvard Law School. Su conclusión es clara, la diferenciación profesional ya no pasa por el dominio técnico (que la IA iguala cada día más), sino por el carácter (juicio, inteligencia emocional y entrega), orientación genuina al cliente y capacidad de innovación. Los números que recoge son elocuentes, despachos que reducen a la mitad sus programas de pasantía, CFOs que exigen recortes del 30% en gasto legal y equipos internos que resuelven el 80% de sus asuntos con IA antes de considerar llamar al asesor externo.
El diagnóstico es valioso, pero plantea una pregunta que el artículo apenas roza, ¿de dónde van a salir esos abogados con carácter, orientación al cliente y mentalidad innovadora? Y más aún, ¿qué tan preparado está nuestro ecosistema (académico y profesional) para formarlos?
Nuestras escuelas de derecho siguen formando abogados, en su gran mayoría, para un modelo de práctica que la IA está erosionando en tiempo real. El plan de estudios típico privilegia la memorización de códigos y la exégesis normativa, competencias valiosas, pero que son precisamente las más susceptibles de automatización, mientras que habilidades diferenciadoras (negociación, comunicación estratégica, comprensión financiera del negocio y gestión de datos) rara vez aparecen como materias obligatorias y en el mejor de los casos existen como complementos marginales.
El problema no es curricular sino cultural. La profesión en la región sigue premiando al abogado enciclopédico, al que cita de memoria artículos del código, por encima del que sabe leer un estado financiero, estructurar un argumento comercial o liderar un equipo multidisciplinario.
En un financiamiento estructurado, el cliente no necesita que su abogado recite la ley sino que entienda la cascada de pagos, que identifique los riesgos que la IA no detecta en contratos de garantía y que tenga el criterio y el valor de decirle al comité de crédito que una estructura no funciona antes de que sea demasiado tarde.
La reconformación debe operar en dos frentes simultáneos. Desde la academia, es indispensable incorporar competencias transversales de análisis financiero, gestión de proyectos, uso ético y eficiente de herramientas y, sobre todo, de hacer las preguntas correctas. Esto distingue al abogado que agrega valor del que simplemente procesa información. Los programas deben evolucionar de modo que el egresado no llegue al despacho sin saber operar herramientas de IA ni, lo que es más importante, diferenciar cuándo desconfiar de ellas.
Los despachos tienen una responsabilidad que no pueden seguir delegando a las universidades. Uno de los directores legales entrevistados tiene ya cinco agentes de IA en su organigrama, con nombres y responsabilidades, y espera duplicar esa cifra en un año. Si el departamento legal del futuro será un equipo híbrido de humanos y agentes de IA, entonces los programas de formación interna (desde el onboarding del asociado júnior hasta el desarrollo de socios) deben rediseñarse para cultivar exactamente las competencias que la IA no cubre (juicio en zonas grises, gestión de relaciones complejas, capacidad de síntesis estratégica y liderazgo bajo incertidumbre).
El despacho que siga midiendo a sus asociados exclusivamente por horas facturadas y volumen de revisión documental estará entrenándolos para un trabajo que la IA ya hace más rápido y a menor costo.
Programas de mentoría estructurada, rotaciones aceleradas, simulaciones de alta complejidad y exposición temprana a la toma de decisiones estratégica son caminos posibles, pero ninguno funcionará si no se reconoce primero que el modelo de formación piramidal tradicional ya no es viable.
El abogado que combine dominio legal con inteligencia comercial y fluidez tecnológica tendrá una ventaja competitiva difícil de igualar.
Se requiere ahora de una decisión consciente de universidades, colegios y despachos de invertir en competencias que importarán mañana, no en las que importaban ayer.
El artículo de DeStefano nos da el diagnóstico. La prescripción, en buena medida, nos toca escribirla a nosotros.
