Senior Director y Head of Delivery para EPAM México.
Las decisiones tecnológicas nunca habían tenido tanto impacto en la competitividad de una empresa. Paradójicamente, muchas organizaciones siguen gestionándolas bajo un modelo diseñado para una época en la que la tecnología era, ante todo, un soporte operativo. Ese desfase comienza a convertirse en uno de los principales desafíos para la alta dirección.
Durante años, concentrar estas decisiones en las áreas de tecnología fue una práctica lógica. Su responsabilidad consistía en garantizar infraestructura, continuidad operativa y seguridad. Sin embargo, el entorno cambió. Hoy, la tecnología influye en la forma en que las empresas compiten, desarrollan nuevos modelos de negocio, fortalecen la relación con sus clientes y se adaptan a mercados cada vez más dinámicos. En ese contexto, mantener las decisiones estratégicas exclusivamente dentro de un área funcional empieza a quedarse corto.
La conversación sobre inteligencia artificial ha hecho más evidente esta realidad, pero el desafío va mucho más allá de una tecnología específica. La discusión de fondo no consiste en adoptar la herramienta más avanzada, sino en decidir quién define las prioridades que realmente transforman una organización.
Con frecuencia, cuando una iniciativa tecnológica no genera los resultados esperados, la explicación suele centrarse en la plataforma elegida o en la velocidad de implementación. Sin embargo, el origen del problema casi siempre aparece antes: proyectos que nacen sin un objetivo de negocio claramente definido, sin prioridades compartidas entre las distintas áreas o sin una visión común sobre el valor que se busca generar.
La tecnología, por sí sola, no cambia el rumbo de una empresa. Lo que produce un impacto duradero es la capacidad de integrar el conocimiento técnico con la visión estratégica. Eso implica revisar procesos, redefinir responsabilidades y construir una cultura donde la innovación forme parte de las conversaciones de la dirección, en lugar de incorporarse únicamente cuando un proyecto requiere presupuesto o aprobación.
Este escenario también redefine el papel de las áreas de tecnología. Lejos de perder protagonismo, su contribución adquiere una dimensión más estratégica: ayudar a definir las prioridades del negocio y convertirlas en capacidades tecnológicas escalables, seguras y sostenibles. Esa colaboración solo es posible cuando existe un diálogo permanente entre quienes entienden el mercado y quienes hacen posible la ejecución tecnológica.
Las organizaciones que logren cerrar esa brecha estarán mejor preparadas para competir en un entorno donde la capacidad de adaptación marca la diferencia. Las que continúen considerando la tecnología como una función aislada probablemente descubrirán que el verdadero obstáculo nunca estuvo en las herramientas, sino en la forma de tomar decisiones.
Más allá de la inteligencia artificial, la pregunta que hoy deberían hacerse los consejos de administración y los equipos directivos es otra: ¿los líderes de tecnología participan en la definición de la estrategia o siguen recibiendo instrucciones una vez que las decisiones ya fueron tomadas?
