“Rodéate de personas que no solo te acompañen, te respalden y te apoyen,
sino que también te ayuden a pensar sobre formas de mejorar”.
Sean Gardner
¿Qué papel debe jugar el Consejo de Administración para que sea valioso para el director general? ¿Cuándo es necesario conciliar el trabajo del director general con el del consejo de administración?
Hace un par de semanas participé como coordinador en un ejercicio de planeación estratégica en el que la directora de la empresa decidió (junto con el presidente del consejo) que, en la fase final del ejercicio, participara el consejo y su equipo de dirección. Fue una excelente decisión, ya que se conjugaron la visión de largo plazo y la experiencia de los consejeros con la capacidad (y conocimiento del “terreno”) de los miembros del equipo de dirección.
¿Por qué fue exitoso el proceso? Lo atribuyo a varios factores. En primer lugar, todos los participantes están muy comprometidos con la misión y visión de la empresa, la hicieron –la hacen– suya. En segundo lugar, recordando una de las principales características del trabajo exitoso, según un estudio de Google sobre dicho tema(1), había una gran “seguridad psicológica “(2) en los integrantes del equipo, podían expresar con toda confianza sus puntos de vista sin temer “cuchilladas por la espalda”.
En tercer –y muy importante– lugar, no es la primera vez que se reúnen a hacer planeación, por lo tanto, hay una continuidad en el esfuerzo. Su último ejercicio de planeación “formal” fue hace cinco años y luego se les “atravesó” la pandemia, por lo que, como muchas organizaciones, tuvieron que “rediseñar” su estrategia. Conocían el proceso, lo habían vivido, estaban entrenados.
Recordemos que los equipos de trabajo no se “arman solos”, sabemos que se requiere elegir a miembros valiosos, pero el mero hecho de tenerlos no asegura que funcionen bien como equipo. Son como una planta, hay que cultivarla, formarla y nutrirla para los equipos, esto significa capacitarlos, entrenarlos a trabajar juntos y, por supuesto, evaluarlos.
Podríamos decir que, como sucede en una buena receta (lograda), se conjugaban no solo muy buenos ingredientes, sino también expertise en el proceso y deseos e interés de que todo salga bien. Finalmente, la estrategia que se formuló servirá para diseñar y construir el futuro de la organización como deseamos que sea.
No debemos olvidar que el proceso (la planeación) es tan importante (o quizá más) que el producto (la estrategia). “Los planes son inútiles, la planeación lo es todo”, afirmaba el general Dwight Eisenhower, vencedor de la Segunda Guerra Mundial. Y es que el ejercicio de planear nos prepara al hacernos preguntas al estudiar la realidad, al calibrar nuestras capacidades, al delinear nuestras limitaciones, al dibujar las amenazas que se nos presentan o podrían presentarnos. También al plantearnos escenarios probables (y lo que haríamos si se no hacen realidad) y al definir nuestro modelo de negocio, hacemos consideraciones importantes que nos preparan para el futuro.
Todas estas actividades que se llevan a cabo en un ejercicio –proceso– de planeación estratégica, nos ayudan más que el propio resultado del ejercicio (la estrategia) a enfrentar mejor lo que venga. Como afirmaba Napoleón: “Planeo mucho mis batallas, pero nunca me salen como las planee”, pero seguía planeándolas, porque en la mayoría obtuvo brillantes victorias.
El consejo apoyando a la dirección en el tema de planeación estratégica
Como lo afirmaba mi querido amigo y colega, el ingeniero Juan Grau, a veces es un tema de manejo de contradicciones y de tensiones por parte del consejo y por parte del director. Al respecto, afirmaba en sus sesiones:
• Balanceando contradicciones: los buenos consejos saben balancear las tendencias, aparentemente contradictorias, inherentes a su misión:
o Gobernar…, sin caer en el Micro-management.
o Ser exigentes…, pero saber apoyar.
o Ser pacientes…, sin ser conformistas.
• Manejando las tensiones: el buen director debe aprender a manejar ciertas tensiones en su relación con el consejo:
o Compartir la información…, sin sentirse vulnerable.
o Pedir consejo…, sin mostrar debilidad.
o Solicitar apoyo…, sin que parezca que está perdiendo el control de su operación.
Regresando al ejercicio de planeación que comentaba al principio, fueron jornadas intensas, terminamos cansados (ejercitar las neuronas, sin duda, cansa, y al formular la estrategia, hay que hacer que “crujan”). Sí, cansados, pero satisfechos, con una cierta tranquilidad por habernos preparado mejor para crear el futuro, por más que sepamos que la nueva estabilidad es estabilidad en movimiento.
Cierro la columna con una muy valiosa frase de Peter Drucker: “La planeación estratégica no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.
Profesor Decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE.
(1) Ver: “Google revela ‘receta secreta’ para formar grandes equipos de trabajo” El Financiero, 12 de agosto 2018.
(2) Seguridad psicológica; definición: Todos pueden correr riesgos, expresar sus opiniones y hacer preguntas sin prejuicios. Un ambiente donde hay confianza y seguridad para poder “bajar la guardia”.