Carlos Ruiz Gonzalez

‘Aterrizando’ la estrategia

Al plasmar la estrategia, estaremos tomando una decisión importante: a dónde queremos ir, qué queremos alcanzar, acciones para alcanzar dichos objetivos y, con qué recursos contamos.

“El mejor modo de predecir el futuro es inventándolo”:

Alan Kay (1940)

Llegó el momento de la verdad, la hora de formular la estrategia, el momento de poner en blanco y negro la estrategia de la empresa, que también puede ser mi estrategia personal de desarrollo o la estrategia que elaboraré con alguno de mis hijos para que tenga éxito en la universidad.

Llegó el momento. Hay que arremangarse, tomar un lápiz y una hoja de papel o, en los tiempos actuales, ver la pantalla blanca de la computadora frente a sí, y pensar: ¿qué es lo que voy a plasmar en el documento? Sin duda es la hora de comprometerse a poner por escrito mi decisión, el momento segundo del saber prudencial, de esa sabiduría práctica propia de quien dirige.

Recordemos que el saber prudencial (practical wisdom, en inglés), que es el saber propio de quien dirige, tiene tres ‘momentos’: 1. Diagnóstico -> 2. Decisión -> 3. Ejecución. En el diagnóstico debes evaluar dónde estás, en la decisión resuelves a dónde vas (cuál es tu objetivo) y en la ejecución llevas a cabo lo que decidiste.

Antes hicimos un diagnóstico (para saber dónde estamos) ahora, al plasmar la estrategia, estaremos tomando una decisión importante: a dónde queremos ir, qué objetivos queremos alcanzar, cuáles van a ser nuestras acciones para alcanzar dichos objetivos y, por último, con qué recursos contamos (habilidades, capacidades, competencias y recursos, por ejemplo, financieros, humanos, tecnológicos, etcétera) para, posteriormente, llevar a cabo el plan.

Virtudes para el saber prudencial

“Vale más ponerse la meta de la excelencia y no lograrla,

que la mediocridad, y conseguirla”:

Carlos Llano (1932-210)

En su libro Análisis de la acción directiva, Carlos Llano afirma que a cada una de las etapas del saber prudencial le van asociadas virtudes, y es muy importante tenerlas en cuenta, para tener buenos resultados (recordemos que definimos la virtud como “hábitos operativos buenos”, son cosas que hacemos, son prácticas, no teóricas; no se puede ser generoso ‘en teoría’, quién es generoso lo practica, lo es en la práctica. Y, lo contrario de la virtud es el vicio, un “hábito operativo malo”).

Estas son las virtudes del saber prudencial:

Para el Diagnóstico:

Objetividad: para determinar fríamente cuáles son las oportunidades y amenazas existentes, siempre hay que insistir en la realidad tal cual es (y no como quisiéramos que fuera).

Humildad: que no es otra cosa que objetividad con uno mismo (en este caso con la empresa), es la capacidad de reconocer nuestras propias habilidades o competencias (fuerzas), y también nuestras limitaciones (debilidades). Llano lo decía de un modo elegante: “Nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”.

Para la Decisión:

Magnanimidad: etimológicamente, Magnanimidad = Magna anima, alma grande. Tener afán de logro, para proponerse cosas grandes.

Audacia: capacidad de tomar riesgos, valentía ante las dificultades, disposición de asumir el compromiso, sabiendo que pedirá que nos crezcamos ‘que nos estiremos’, la mediocridad está al alcance inmediato, hay que ir por más (ser audaz).

Para la Ejecución:

Fortaleza: esa capacidad de atacar, tomar la iniciativa, acometer; pero también la capacidad de resistir como una fuerte columna.

Confianza: en los demás, pues un buen director nunca actúa solo, siempre requiere de los demás para alcanzar sus objetivos. Y aquí estamos hablando de equipos agile, que son más ‘redarquías’ que ‘jerarquías’ (equipos donde hay un jefe); en las redarquías, el líder es un miembro más del equipo, que reconoce las superiores capacidades de los demás y tiene, precisamente, la capacidad de hacerlos trabajar en equipo.

Consistencia: que nos impulsa a llevar a cabo lo propuesto, a pesar de las dificultades, insistiendo y avanzando hacia el logro. “No hay gestión final”, señalaba mi maestro Jorge Morán.

Regresemos al momento que comentábamos al principio, el preciso momento de plasmar la estrategia. Recordemos: la estrategia tiene tres componentes principales:

Los objetivos, lo que queremos lograr, esos resultados que queremos alcanzar, y que tienen una estrecha relación con la visión, que es esa imagen del futuro que queremos ser, dónde nos ‘vemos’ a futuro, por eso se llama visión.

El plan de acción, es decir, lo que voy a hacer para lograr mi objetivo (momento en donde tendré que lograr el apoyo de mis subordinados, pero también de muchos involucrados, como clientes, proveedores, gobierno, sociedad, etcétera). Básicamente ‘yo’ seré el primero que tiene que obedecer (y cambiar) para lograr el cambio, como afirmaba Gandhi, es uno mismo. Se trata de ese conjunto de acciones y tareas que nos llevarán a alcanzar nuestras metas y objetivos; esos resultados que queremos obtener.

Y, finalmente, los recursos, que es lo que necesito para llevar a cabo el plan de acción, recursos que son ese conjunto de habilidades, capacidades, competencias y recursos en sí (que pueden ser financieros, humanos, tecnológicos, etcétera). ¡Muy importante! A veces no contaré con todos los recursos que necesito; de hecho, muchas veces, parte de la estrategia será obtener (o desarrollar) esos recursos.

Ánimo, ¡a aterrizar la estrategia!

El autor es profesor decano del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE.

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