Con agradecimiento y afecto
a mi colega y amigo,
Rodrigo Pacheco
“La clave de la supervivencia es
aprender a agregar valor, hoy y
siempre” Andy Grove, Cofundador
de Intel (1936 - 2016).
Una vida truculenta
Andy Grove tenía 20 años cuando Hungría, su país natal, fue invadido por los soviéticos para sofocar una revolución popular en contra del régimen comunista. También le había tocado vivir la ocupación nazi durante la Segunda Guerra Mundial. Así que, en 1956, armándose de valor, dejó a su familia y, con otros jóvenes, cruzó nadando la frontera con Austria. Poco después, sin dinero y sin hablar inglés, llegó a Estados Unidos, en donde consiguió empleo como ayudante de mesero en Nueva York.
Allí, a los 21 años, conoció a su futura esposa (con la que permaneció casado hasta la muerte de Grove, en 2016) y estudió ingeniería química en la Escuela de Ingeniería del City College de New York, a la que en 2006 hizo un donativo de 26 millones de dólares, y es actualmente conocida como la Grove School of Enginnering.
Posteriormente obtuvo el doctorado en ingeniería química en la Universidad de California (Berkeley). Después, trabajó como investigador en Fairchild Semiconductor, empresa pionera en el Silicon Valley, de donde germinarían muchas empresas importantes de TI.
Fue en 1968 cuando fundó Intel, junto con los legendarios Robert Noyce y Gordon Moore, el autor intelectual de la Ley de Moore que afirma que el número de transistores en un circuito integrado denso (IC) se duplica aproximadamente cada dos años.
En Intel fue el primer director de ingeniería y, como tal, inició las operaciones de manufactura. Poco después sería nombrado CEO de la empresa. Fue un gran director, en 1997 la revista Time lo nombró el ‘Hombre del Año’, en 2001 la Strategic Management Society le otorgó su “Lifetime Achievment Award”, escribió varios libros y fue un gran filántropo.
Grove nunca descuidaba los detalles, uno de sus dichos favoritos era “El diablo está en los detalles”, era un ejecutivo disciplinado, muy preciso y siempre cuidadoso, al mismo tiempo tenía elementos de intuición y creatividad que eran fundamentales para mantener la innovación viva en Intel.
No tenía miedo (ni lo inspiraba) de escuchar opiniones distintas a la suya. Para Grove “El éxito engendra complacencia, la complacencia engendra fracaso. Solo los paranoicos sobreviven”. Como resultado, exhortaba a sus altos ejecutivos a que permitieran que las personas probasen nuevas técnicas, nuevos productos, nuevos canales de ventas y nuevos clientes, para estar preparados para cambios inesperados en los negocios o la tecnología. Uno de sus biógrafos afirmaba que Grove fue la única persona en Intel que nunca dejó que la empresa se durmiera en los laureles.
“Una corporación es un organismo vivo, tiene que seguir mudando de piel. Los métodos tienen que cambiar. El enfoque tiene que cambiar. Los valores tienen que cambiar. La suma total de esos cambios es la transformación”, decía Grove al respecto.
Solo los paranoicos sobreviven
Es el título de uno de sus libros más exitosos, un título bastante sugestivo pues recordemos que un paranoico es una persona que tiene un trastorno mental que le hace pensar que su vida está en peligro, que lo persiguen, que quieren matarlo. En su libro, Grove revela la estrategia que utilizaba en ese momento de pesadilla que todo director teme: el momento en que se produce un cambio masivo y la empresa debe, prácticamente de la noche a la mañana, adaptarse o quedarse en el camino.
¿Cómo ser un paranoico útil?
Se trata de ser un ‘buen’ paranoico, un paranoico ‘productivo’ y no alguien que se paralice con el miedo. Fue precisamente Grove el que mostró, en el libro mencionado, que la paranoia, cuando se maneja adecuadamente, puede servir como un estímulo a la moral de los equipos y hasta volverse una poderosa arma competitiva para organizaciones y equipos.
Un paranoico ‘tradicional’ se preocupa constantemente y persistentemente sobre las consecuencias negativas de la acción (o de la inacción) de un ejecutivo. Por el contrario, un paranoico ‘productivo’ está en constante comunicación con los involucrados (stakeholders) para entender muy bien sus necesidades, siempre en la búsqueda y evaluación de más información sobre la situación y los involucrados, y obra en consecuencia.
La idea de esta columna me surgió de algo que le escuche a mi amigo y colega, Rodrigo Pacheco. “Una buena estrategia para enfrentar el cambio, proviene (querámoslo o no) de tener miedo, el miedo nos hace pensar rápido, movernos y adaptarnos con agilidad (el refrán mexicano ‘El miedo no anda en burro’ es muy sintomático de esta idea). Y miedo es lo que tienen los paranoicos, miedo de que los maten, y por eso siempre están huyendo, pero, sobre todo nunca pierden el sentido de urgencia”.