“Aprende del ayer, vive el hoy, espera el mañana.
Lo importante es no dejar de cuestionarse”
Albert Einstein (1879-1955)
En 2001, 17 desarrolladores ‘rebeldes’ de software (incluido Jeff Sutherland, famoso por ser uno de los creadores de Scrum, un marco para desarrollar, entregar y mantener productos complejos) se reunieron en Snowbird, Utah, para compartir ideas para mejorar el desarrollo tradicional en ‘cascada’. Este estructurado y estricto método se usa para elaborar requisitos detallados y planes de ejecución por adelantado, para pasar secuencialmente de una función a otra.
Este es un enfoque tradicional que funciona bien en entornos estables, pero no sirve cuando los mercados de software empiezan a cambiar de manera rápida.
Desarrollo tradicional, en cascada:
A. Requisitos
B. Diseño
C. Desarrollo
D. Prueba
E. Entrega
Después de muchas discusiones, estos rebeldes propusieron cuatro nuevos valores a considerar para el desarrollo de software, puntualizando principios para guiar la adherencia a esos valores e hicieron un llamado a las armas: El Manifiesto Agile. Hasta el día de hoy, los marcos de desarrollo que siguen estos valores y principios se conocen como técnicas Agile y siguen estos cuatro principios:
1. Las personas antes que los procesos y las herramientas.
Los proyectos deben construirse en torno a personas motivadas que reciben el apoyo que necesitan y la confianza para realizar el trabajo. La dirección debe eliminar los impedimentos que existan para lograr una colaboración fácil y fructífera.
2. Responder rápidamente al cambio, en lugar de seguir ciegamente un plan preestablecido.
La mayoría de las predicciones y planes detallados de la gestión de proyectos convencional son una pérdida de tiempo y dinero. Aunque los equipos deben crear una visión y un plan, deben planificar solo aquellas tareas que no habrán cambiado para cuando lleguen a ellas. Y la gente debería estar feliz de aprender cosas que alteren su dirección, incluso al final del proceso de desarrollo. Eso los acercará más al cliente y generará mejores resultados.
3. Mejor centrarse en elaborar “working protoypes” (prototipos de producto) que en generar un exceso de documentación.
Los innovadores que pueden ver −palpar− sus resultados en condiciones reales de mercado, aprenderán mucho más rápido, estarán más satisfechos, permanecerán más tiempo y realizarán un trabajo más valioso. Los equipos deben experimentar presentando prototipos pequeños del producto a unos pocos clientes durante periodos cortos. Pero si a los clientes no les gustan, los equipos deben arreglarlos, encontrar soluciones o pasar a lo siguiente. Es muy importante que los integrantes del equipo resuelvan las diferencias con experimentos (prototipos) en lugar de tener debates y discusiones interminables.
4. Más colaboración con los clientes que adherencia a rígidos contratos.
El tiempo para comercialización −llegar al mercado− y el control de costos son primordiales, y las especificaciones deben evolucionar a lo largo del proyecto, porque los clientes rara vez pueden predecir lo que realmente querrán. La creación rápida de prototipos, las pruebas de mercado frecuentes y la colaboración constante mantienen el trabajo centrado en lo que en última instancia valorarán.
De las tecnologías de la información al cambiante entorno del siglo XXI (y de la nueva realidad post-Covid).
Estos métodos Agile han revolucionado las tecnologías de la información en los últimos 20 años; el porcentaje de éxitos de quienes los aplican ha mejorado sensiblemente en calidad y tiempo de penetración de mercado, al mismo tiempo que han impulsado la motivación y la productividad de los equipos de TI. Empresas grandes van más allá y utilizan esta metodología para la creación de sus propuestas de valor, como por ejemplo lanzamiento de nuevos productos y servicios. Se trata de sacar a las personas de sus ‘silos’ tradicionales e integrarlos en equipos heterogéneos, multidisciplinarios, muy centrados en el consumidor final y autodirigidos.
Ya hemos platicado de las características que requieren las nuevas organizaciones: rápidas, ágiles e inteligentes, tanto racional como emocionalmente; por lo que los principios del manifiesto Agile nos indican lineamientos a considerar.
Lograr tener una organización así es un reto audaz que nos permitirá contar con el tipo de directores (con estas habilidades) que estarán mejor preparados para las ‘nuevas’ realidades. Como dijo Rowan Bunning, el pionero australiano que ha dirigido a muchas empresas en la metodología Agile ayudando a las organizaciones a lograr ser genuinamente Agile: “... el movimiento “Agile” en el software es parte de un movimiento mucho más amplio hacia lugares de trabajo más humanos y dinámicos en el siglo XXI”.
* Profesor Decano del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE