“En muchas de las mejores universidades del país, alumnado y profesorado han establecido una especie de pacto tácito de no agresión: mientras los estudiantes no les aborden demasiada parte de su tiempo, los profesores se lo pondrán fácil y dejarán que lo que pagan por sus matrículas les permita sacarse un título sin pensar demasiado. Y son muchos los alumnos que tienen parecida actitud ante sus clases que la de los docentes a la hora de impartirlas: aceptan el deber de escribir trabajos o resolver ejercicios de problemas como parte inevitable de lo que se necesita para avanzar en este mundo, y tratan de sacárselo de encima lo más rápido e indoloramente posible”.
Aunque coincido casi en su totalidad con el párrafo que da inicio a este texto, (desafortunadamente) no es mío. Es de Yascha Mounk, politólogo, escritor y profesor en la Johns Hopkins University. Este párrafo forma parte del último capítulo de su libro El pueblo contra la democracia, que leí el año pasado.
Leí el libro hace poco menos de un año, y ese párrafo en especial es uno de los que constantemente regresan a mi pensamiento. Supongo que esto es porque, además de consultor y escritor, soy profesor universitario.
Y este lunes volvió a aparecer cuando leí en The New York Times un artículo de primera plana acerca de la Universidad de Harvard y la crisis de atención en el aula (Harvard Students Skip Class and Still Get High Grades, Faculty Say, 6 de octubre de 2025).
Dicho artículo aborda una preocupación creciente dentro del ámbito académico, alineada a la reflexión de Mounk: la pérdida de interés de los estudiantes y el debilitamiento del diálogo en el aula.
El reporte —elaborado por un comité de profesores de Harvard— señala que muchos alumnos “faltan a clase, no hacen las lecturas y rara vez participan en las discusiones”. Aun así, obtienen buenas calificaciones gracias a una inflación de notas que, según el propio informe, “les permite avanzar sin haberse comprometido realmente con el aprendizaje”.
Por “inflación de notas” podemos entender que el nivel académico ha bajado para evitar que los alumnos reprueben. O dicho de otra manera, Harvard se está volviendo una universidad “pasalona” o “barco”.
Ante esta situación, la institución ha comenzado a implementar medidas para revertir la tendencia: tomar asistencia, prohibir el uso de dispositivos en clase, fomentar la toma de notas a mano y establecer reglas que protejan la libre expresión de ideas.
Incluso se añadió una pregunta en el proceso de admisión que busca medir la apertura de los aspirantes frente a opiniones contrarias.
El texto advierte, sin embargo, que más allá de la tecnología o de las políticas internas, el problema de fondo es la falta de conversación genuina. Cuando los estudiantes dejan de debatir, dijo uno de los profesores, “pierden la oportunidad de escuchar perspectivas distintas y de aprender a disentir”.
En otras palabras, el artículo retrata una paradoja contemporánea: jóvenes con acceso a una educación privilegiada, pero con escasa disposición para confrontar ideas.
Una realidad que, como ya hemos visto, lejos de ser exclusiva de Harvard, plantea preguntas incómodas sobre el futuro del pensamiento crítico en las aulas (algo que abordé la semana pasada en mi columna de El Financiero).
Sí, este es un tema sistémico. Sí, es un tema estructural de la educación. Sí, hay profesores —y lo respeto— que sostienen que los alumnos deben tener libertad para tomar sus propias decisiones.
Y sí, también hay quienes dicen que si una clase es “realmente interesante”, los alumnos asistirán y participarán sin necesidad de imponerles nada.
¿La realidad? Esto nunca ha sido así. No por ser alumnos o por ser jóvenes, sino por el simple hecho de ser seres humanos. Por eso, regreso a aquella ocasión en que Larry Fink afirmó en una entrevista (de hecho, fue con el New York Times) que los comportamientos “se pueden forzar”.
Sé que suena terrible: “forzar un comportamiento”. Pero ¿qué sucede cada día cuando usted llega al trabajo? En términos generales: le hacen checar tarjeta (pasar asistencia), le piden llevar determinado uniforme (código de vestimenta), le fijan objetivos de desempeño (plan de estudios), le evalúan resultados (calificaciones), le otorgan bonos de desempeño (cuadro de honor) y le ofrecen ascensos (becas o intercambios).
Así que no, no tratemos de manejar a los alumnos de manera distinta a como se trata a cualquier otro ser humano en diferentes ámbitos. Y no solo en el trabajo: clubes deportivos, servicios religiosos o, incluso, el teatro.
En los teatros de ópera, las reglas de etiqueta —llegar a tiempo, vestir formalmente y abstenerse de comer durante la función— son la manera de “forzar” el silencio, la atención y la presencia del público.
Ahora, para ir cerrando, me permitiré hablar en primera persona con el riesgo de caer en aquel dicho de que “halago en boca propia es vituperio”.
Pero lo hago con la mejor intención de compartir una buena práctica. En mis clases, nada de esto que describe The New York Times sobre lo que sucede en Harvard ocurre. ¿Soy mejor profesor o tengo mejores alumnos? Es indistinto. Simplemente forzo los comportamientos. ¿Cómo? A través de un conjunto de acuerdos que, eufemismos más o menos, pueden llamarse reglas, código de comportamiento o pacto de aula.
Les pido llegar cinco minutos antes de iniciar, participar de forma continua y, sobre todo, respetar los comentarios de los demás, recordando que es válido diferir de las opiniones. También insisto en poner en práctica lo aprendido y en que todas las sesiones trabajemos por equipos, para fomentar el intercambio de ideas. Y si hay una consigna que repito hasta el cansancio, es esta: leer, leer y leer mucho.
Finalmente, el uso de computadoras, tabletas y celulares es limitado (por no decir prohibido), no por capricho (aunque sí, un poco), sino porque creo —y los hechos, como acabamos de corroborar, lo confirman— que la atención plena y el diálogo directo valen más que cualquier pantalla.
Epílogo. Si usted se siente más cómodo cambiando “forzar comportamientos” por “sistema de valores compartidos”… adelante.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx