Hace unos días tuve una conversación por WhatsApp con un par de amigos a quienes admiro y respeto profesionalmente. La charla, como suele ocurrir, giró en torno a economía, empleo y otros temas que solemos abordar desde perspectivas un tanto disonantes a lo políticamente correcto.
En otras ocasiones hemos discutido la utilidad —o inutilidad— de los rankings que miden redes sociales como LinkedIn, que en muchos casos premian los “likes” más que los contenidos de fondo.
También hemos señalado que las carreras profesionales exitosas son para un puñado de personas que trabajan y sacrifican mucho, en contraste con la creencia generalizada de que todos son talento y todos tienen oportunidad de destacar.
Podría seguir ejemplificando. Lo cierto es que la mayoría de las veces no estamos de acuerdo y nuestras posiciones se polarizan. Pero justamente ahí radica el verdadero aprendizaje: en el contraste de ideas y en el desarrollo del pensamiento crítico.
En esa ocasión hablamos de la falta de innovación en las empresas, particularmente en las mexicanas. Una de las premisas de la conversación partió de que muchas organizaciones buscan perfiles innovadores.
Sin embargo, un innovador —a diferencia de un optimizador, alguien que perfecciona procesos existentes para mejorar su eficiencia y eficacia— es por naturaleza disruptivo. Está en la búsqueda de algo fundamentalmente nuevo: va contra la corriente y piensa distinto a los demás.
Y cuando las organizaciones se encuentran con estos perfiles, lo común es que terminen excluyéndolos. Recuerdo haber comentado: “(Casi) nadie quiere gente disruptiva más allá del discurso… a esos los corren de las empresas”.
Incluso mencioné lo que los biólogos-culturales —Humberto Maturana, entre ellos— llaman autopoiesis cultural: el proceso por el cual una cultura organizacional se reproduce y se mantiene viva con sus propios símbolos y reglas. Pero al cerrarse sobre sí misma, tiende a excluir lo que no encaja. Ideas, personas o prácticas distintas quedan fuera del sistema. Es un círculo que se protege, pero que también se aísla.
Quizá parte del problema está, como casi siempre, en el lenguaje. Se suele confundir la “innovación incremental” —la que mejora lo ya existente y que las grandes empresas pueden manejar— con la “innovación radical”, que busca crear algo completamente nuevo.
Esta última suele bloquearse o rechazarse por la aversión al riesgo y la burocracia que imperan en las corporaciones. En términos sencillos: innovadores vs. optimizadores.
Aunque la innovación aparece como “prioridad estratégica” y como valor corporativo casi universal, la verdad es que las grandes empresas rara vez generan innovaciones radicales.
Las principales disrupciones suelen surgir de las startups. Ahí están los ejemplos: Apple no ha lanzado un producto disruptivo desde el iPad en 2010 —precedido por el iPhone en 2007 y el iPod en 2001— y Walmart, con apenas 6% del mercado de e-commerce en Estados Unidos, no ha podido seguir el paso de Amazon, que domina con 40%.