Cuando conocí por primera vez al CEO de esta exitosa empresa de alta tecnología, me sorprendió su disponibilidad. A diferencia de la mayoría de los altos ejecutivos, no me hacía esperar semanas para conseguir una breve reunión. Yo llamaba y su respuesta era simple: “Ven”. Al principio, pensé que era una excepción porque era el consultor. Luego me di cuenta de que todos los vicepresidentes y gerentes recibían el mismo trato. ¿Cómo lograba dirigir una empresa multimillonaria y estar siempre disponible?
Tenía que entender su secreto. Y con el tiempo, lo hice. Su liderazgo era único, y las lecciones son invaluables para cualquier líder que busque construir una organización próspera, innovadora y duradera.
La mayoría de los ejecutivos, cuando enfrentan un problema presentado por un subordinado, inmediatamente proporcionan una solución. Esto genera que dependen de las respuestas del líder en lugar de desarrollar sus propias decisiones. Pero este CEO tenía un enfoque diferente. No ofrecía una solución. En cambio, preguntaba: “¿Qué crees que deberíamos hacer?”
Si el gerente no tenía respuesta, lo enviaba a reflexionar. Si la tenía, la desafiaba: “¿Has considerado esto?” Constantemente impulsaba a su equipo a refinar su pensamiento y a asumir la responsabilidad de sus decisiones. Con el tiempo, esta práctica creó una organización llena de líderes independientes y capaces. Su secreto era empoderar a otros para encontrar soluciones.
El crecimiento sostenido no proviene solo de tener buenas ideas; sino de convertir esas ideas en productos comercialmente viables. Este CEO entendió que la innovación por sí sola no era suficiente. Se aseguró de que cada dos años la empresa lanzara un nuevo producto y que cada cuatro, entrara en un nuevo segmento de mercado. Para mantener este ritmo acelerado fomentó la innovación descentralizada. Cada división era responsable de su propio desarrollo de productos.
Pero la descentralización por sí sola no es suficiente. Este CEO mantenía un delicado equilibrio: otorgar autonomía a los líderes mientras aseguraba que todas las iniciativas estuvieran alineadas estratégicamente.
La mayoría de las empresas hoy son adictas a las presentaciones de PowerPoint. Las reuniones consisten en ejecutivos mirando diapositivas, con poca discusión o pensamiento crítico. Este CEO no permitía esto. En sus reuniones no había informes pre-preparados ni discursos guionados. Había discusiones abiertas e ideas que se intercambiaban libremente.
Recuerdo haber observado una reunión que dirigió. Se sentó en silencio, escuchando. Al principio, pensé que estaba desinteresado. Pero luego me di cuenta: estaba dejando que su equipo pensara. Sus reuniones eran espacios para pensar, no para presentar.
Una de las lecciones más profundas que compartió conmigo fue su filosofía de contratación: siempre reclutar personas más inteligentes que tú. Muchos gerentes temen contratar individuos que los superen, preocupados de ser eclipsados. Él entendió que la fortaleza de la empresa residía en la inteligencia colectiva de su gente. Buscaba activamente talento que lo desafiara y que aportara nuevas perspectivas. Y esto lo aplicaba a la contratación y al desarrollo del talento.
A medida que la empresa se expandía internacionalmente, enfrentó el dilema clásico de la estandarización global versus la adaptación local. Su solución fue elegante: mantener un control centralizado sobre funciones críticas como las finanzas, mientras permitía que los mercados locales operaran de forma independiente. Los gerentes en diferentes regiones tenían autonomía para tomar decisiones y aseguraban ser receptivos a las necesidades locales sin perder alineación estratégica.
Cuando hablábamos de liderazgo, compartió una idea que me marcó: “El fracaso es solo una matrícula. La pregunta es, ¿aprendiste de ello?”. Muchos ejecutivos temen al fracaso, castigando los errores en lugar de verlos como oportunidades de crecimiento. Pero bajo su liderazgo, el fracaso se trataba de una experiencia de aprendizaje. Si una iniciativa no tenía éxito, el enfoque estaba en comprender qué salió mal y usar ese conocimiento para mejorar futuros esfuerzos.
A pesar de dirigir una empresa de alto crecimiento y ritmo acelerado, logró mantener una vida familiar sólida. Creía que una base personal estable era esencial para el éxito profesional. En sus discursos a los empleados, solía recordarles: “Piensen primero en su familia. Si tienen ese apoyo, gran parte del estrés del trabajo desaparecerá.”
Su enfoque de liderazgo estaba en los negocios y en la vida. Veía el liderazgo como una responsabilidad, no solo hacia la empresa, sino hacia las personas dentro de ella. Lideró con humildad y sabiduría. Su disponibilidad era una señal de su maestría en delegación y empoderamiento.
Después de su retiro, su reemplazo se enfocó en la eficiencia operativa en lugar de la innovación. ¿El resultado? El crecimiento de la empresa se desaceleró, y muchos de los principales ejecutivos que habían prosperado bajo su liderazgo se fueron. La cultura construida se desmanteló y la organización perdió su ventaja competitiva.
Pero él no se lamentó por lo que se perdió. En cambio, abrazó su “segunda cosecha”, asesorando a nuevas empresas, guiando emprendedores y manteniéndose comprometido con las personas que una vez dirigió. Su perspectiva era clara: “La vida sigue. Lo que importa es cómo sigues contribuyendo”.
Su historia es un testimonio de lo que significa el verdadero liderazgo. No se trata de control, sino de empoderamiento. No se trata de ser la persona más inteligente en la sala, sino de construir un equipo de personas excepcionales. Y lo más importante, se trata de crear una organización que prospere, no por un individuo, sino por una cultura que fomente el crecimiento, la innovación y la excelencia.
El autor es Consultor de gestión global, como fundador y director ejecutivo del Instituto Adizes, ha dedicado su carrera para ayudar a organizaciones a mejorar su desempeño y efectividad a través de la Metodología Adizes. www.Adizes.com