Uno de los mitos mejor guardados en el ámbito empresarial es aquel que reza que la “cultura somos todos”. Es una gran falacia, la cultura es la que el dueño quiere y que económicamente le funciona, y con base en eso, se crea un ecosistema laboral el cual incluye, por supuesto, personas con cierta afinidad a este tipo de comportamientos.
Lo anterior no debe ser victo como algo malévolo, inmoral ni perverso, aunque resulte excepcionalmente crudo. La naturaleza humana está intrínsecamente orientada hacia la pertenencia, hacia la sensación de formar parte de algo más amplio que uno mismo.
Resultaría, cuanto menos, desolador, comunicar a las personas que el entorno en el cual dedicarán más de 86,000 horas de sus vidas (en la vida solo dedicamos más tiempo a dormir) es un lugar donde se ejerce cierta influencia sobre sus comportamientos.
¿Un CEO puede enfrentar el desafío de defender los valores fundacionales y al mismo tiempo impulsar el desempeño financiero de la empresa? Imaginemos el siguiente escenario: Una firma de cazatalentos se encuentra en la búsqueda de un nuevo CEO para una destacada empresa minorista de alimentos, líder en su sector y con una arraigada presencia familiar. Se trata de la segunda entidad en su industria especializada en productos prémium.
Aunque en el pasado la empresa había demostrado un rendimiento sólido, en los últimos tiempos ha experimentado una pérdida de terreno y se encuentra luchando por dar el siguiente paso. Ante esta coyuntura, los fundadores deciden ceder las riendas de la dirección general y optan por contratar a su primer CEO de procedencia externa a la organización. Y ahí es donde entras tú.
Tras un exhaustivo proceso, te llega la oferta para ocupar dicha posición. Los valores sociales de la empresa se alinean perfectamente con tus principios personales, y desde un inicio, la relación con los propietarios fue excepcional, en resumen, la química fue palpable. Ellos reconocen tus habilidades de gestión, y tú eres consciente del enfoque comprometido que la empresa mantiene hacia sus partes interesadas (stakeholders): una fórmula perfecta.
Te pones manos a la obra, desplegando lo que mejor sabes hacer. Esto, evidentemente, genera ciertos impactos en la empresa y su cultura, pero al fin y al cabo, para eso te contrataron. Comprendes que tu labor consiste en mantener un equilibrio (casi) perfecto entre una gestión administrativa eficiente y la preservación de la esencia de los fundadores y propietarios de la empresa. Sin embargo, tan solo veinte meses después, presentas tu renuncia debido a diferencias filosóficas irreconciliables con uno de los propietarios.
Este fue el caso de Robert Holland en 1996. El primer CEO externo de Ben & Jerry’s renunció menos de dos años después de su nombramiento, incapaz de alinear una estrategia empresarial con las aspiraciones de los propietarios. A pesar de la reputación de Ben & Jerry’s por sus prácticas empresariales socialmente responsables y su compromiso con la justicia social, los propietarios estaban obstaculizando el crecimiento internacional de la empresa.
Aparentemente, la gota que colmó el vaso fue cuando Holland inició la expansión de la empresa en Francia y los propietarios la “boicotearon” (prohibieron cualquier tipo de publicidad para el lanzamiento) debido a las pruebas nucleares francesas en las Polinesias Francesas de aquellos años.
Aunque Holland intentó preservar la reputación de activismo político liberal de la empresa, concentró sus esfuerzos en aumentar las ganancias. La declaración de Holland en aquel momento para explicar su renuncia fue críptica: “Cuando se combinan los desafíos del mercado con las demandas previsiblemente duras asociadas con los fundadores… la necesidad de una sucesión acelerada es clara”.
El caso de Robert Holland es un claro ejemplo de cómo la cultura organizacional es la de los dueños, no la de sus integrantes. No se trató de buscar una “compatibilidad cultural”, sino de imponer la decisión de los dueños. A pesar de que Holland coincidía con los valores de la empresa, los valores de los dueños eran aún más importantes que el propio negocio.
Como afirmamos al inicio, la cultura de una organización es una extensión de las creencias y valores de sus fundadores o propietarios. Aunque los empleados pueden influir en la cultura de una organización hasta cierto punto, la dirección final siempre estará determinada por aquellos que tienen el control sobre la empresa. La cultura no somos todos.
Epílogo.— En el año 2000, Unilever Plc, el conglomerado angloholandés de productos de consumo, compró Ben & Jerry ‘s por 326 millones de dólares. Aunque la empresa continúa promoviendo su misión social progresista, cabe cuestionar si la venta habría sido necesaria si hubieran considerado una de las propuestas de negocio de Holland que en su momento desestimaron: la creación de su propia red de distribución en los Estados Unidos.
Hoy en día, la junta directiva de Ben & Jerry ‘s opera de manera independiente de su propietaria Unilever y están inmersos en un acalorado conflicto legal debido a… diferencias filosóficas. Un raro caso en el que una empresa matriz es demandada por su propia filial.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx