Monterrey

Laura Zapata: ¿Volver o no volver?

La gran interrogante del trabajo remoto.

Hace poco charlaba con una colega sobre las interrogantes que surgen alrededor del trabajo flexible ¿Cómo gestionar equipos en los que sus miembros se encuentran en diferentes ciudades e incluso países?, ¿cómo gestionar el trabajo remoto que no termina por incorporarse al 100% en las organizaciones? Las inquietudes radican en que, a pesar de la flexibilidad, sí debemos homologar horarios, alinear compromisos y dar seguimiento a metas, ya que la gestión del trabajo puede volverse caótica si hay colaboradores que entienden la flexibilidad como contar con un propio horario laboral, avanzar cada uno a su ritmo y en sus tiempos.

Previo a la pandemia, algunas organizaciones ya experimentaban el trabajo remoto con buenos resultados. Para estas organizaciones fue sencillo migrar el 100% de sus operaciones a casa durante la crisis sanitaria. Y, ciertamente, la pandemia también nos acercó a un futuro del trabajo que parecía lejano. No sólo los avances tecnológicos son los que han acelerado este acercamiento, sino los desafíos sociales y ambientales que nos incitan a modificar la forma en que gestionamos los modelos de trabajo.

En el reporte de Deloitte “Tendencias globales de capital humano 2023″ se menciona que, el lugar de trabajo ideal no es sólo un sitio físico dictado por la tradición, el derecho o la necesidad, sino el lugar donde mejor se hace el trabajo. El mismo reporte recomienda a los líderes centrarse en algo que se vuelve fundamental: el diseño y la práctica de trabajo en sí mismo, ya que el trabajo dictará la combinación del lugar de trabajo físico y digital necesaria para alcanzar los resultados de la organización.

Por lo anterior, los cambios en la gestión del talento y el lugar de trabajo se vuelven críticos. Gestionamos al talento y sus capacidades para el logro conjunto de los objetivos organizacionales; se espera que tanto empleadores como colaboradores identifiquemos la mejor forma de hacerlo cuando pareciera que el lugar de trabajo ya no es condicionante.

Para ello, compartimos tres premisas claves: 1) las organizaciones como un grupo de personas que co-crea y comparte valor; 2) los empleadores y los colaboradores que alinean sus expectativas para tener claridad en los compromisos y las metas esperadas y; 3) la comunicación efectiva que brinde la oportunidad de reconducir, alinear y mejorar las acciones actuales y futuras para alcanzar los objetivos trazados.

Co-creación de valor y alienación de expectativas. Durante la pandemia, los colaboradores respondieron positivamente al trabajo virtual. Empleadores y colaboradores tenían un objetivo común: mantener las operaciones de la organización en medio la incertidumbre que trajo consigo una crisis sanitaria de escala mundial. Esto también mostró la motivación de los colaboradores para co-crear con sus empleadores beneficios mutuos. Algunas investigaciones muestran que cuando el colaborador está comprometido con la organización, se incrementa la productividad.

El empleado se compromete no sólo porque su trabajo tiene una razón de ser en beneficio a la sociedad, sino porque cuenta con el apoyo del empleador quien le facilita los medios para hacerlo, entre ellos el lugar de trabajo físico y/o virtual, las plataformas tecnológicas y el desarrollo profesional personalizado.

Claridad de compromisos, metas y seguimiento. Aquellas empresas que han optado por el trabajo remoto postpandemia lo han hecho con reglas claras y una orientación a los resultados. Por ejemplo, Unilever ha introducido lineamientos globales para el uso de las oficinas, dando a sus colaboradores flexibilidad y capacidad de elección para realizar su trabajo desde donde sea oportuno, sólo les pide que cumplan con al menos un 40% de su tiempo en la oficina para colaborar y conectar con otros. Smucker’s ha diseñado una estrategia algo inusual en el regreso a la oficina.

‘The core week’ implica pasar seis días del mes en la oficina, no importa dónde se encuentre radicando el colaborador quien ha de estar presencial y disponible durante esa semana, con una agenda bien estructurada para aprovechar al máximo la presencialidad, agendar sesiones de trabajo para desarrollar o revisar avances de proyectos y tener sesiones informales como comidas o cenas con los colegas. Por tanto, lo relevante del trabajo remoto es tener claridad de los compromisos, las metas y el seguimiento puntual con día y hora por parte de los líderes.

Comunicación continua y retroalimentación oportuna. Aun cuando el trabajo a distancia tiene sus beneficios, se vuelve clave estar en continua comunicación con los colegas, ya sea para avanzar en un proyecto o para asegurar que vamos por el buen camino. Si tenemos claridad y alineación de expectativas, sabemos qué tenemos que hacer, cómo hacerlo y cuándo entregarlo, por lo que el espacio físico no es un condicionante; pero sí lo es el seguimiento y la retroalimentación que se obtenga para mejorarlo o incluso reconducirlo.

Las sesiones de revisión de avances se vuelven esenciales, pero no deben ser tan exhaustivas que limiten el avance y el desarrollo del colaborador. Por ejemplo, por más experimentado que sea un nuevo colaborador, requiere una tutoría más cercana de sus actividades, avances e integración a la organización.

La clave está en tener claridad de cuándo es indispensable tener presencia en las instalaciones, qué actividades pueden realizarse desde un lugar remoto y cómo volver aliada a la tecnología. El lugar de trabajo se vuelve un medio para realizar nuestros compromisos laborales, es un facilitador del trabajo en sí mismo, no es una condición.

La autora es Decana Asociada Académica de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey y profesora investigadora en estrategia empresarial, gestión de conocimiento e innovación. Obtuvo su doctorado por la Universidad Autónoma de Barcelona.

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