Desde hace al menos un par de años lo hemos conversado, los retos que las empresas tienen y seguirán teniendo en el futuro son la atracción y retención de talento. Los factores por lo cual este tema seguirá siendo un dolor de cabeza para directores generales y directores de recursos humanos son dos: uno coyuntural y estructural.
El coyuntural es el nearshoring. Derivado de las tensiones políticas en China y la guerra de Ucrania, las empresas necesitan estar cerca de su principal cliente: EE.UU.. La pandemia nos explicó, de manera muy dura, el efecto mariposa del comercio: una decisión tomada por un político a 11,870 kilómetros de distancia colapsa el mercado interno de un país. La inversión está llegando a México a pesar del enrarecido clima político y de nuestro débil sistema de justicia, en su mayor parte porque estamos al lado del que compra, en resumen, llegan más empresas, se necesita más mano de obra. Es coyuntural porque es temporal.
El otro tema es el estructural. La población mundial ya no está creciendo, y en algunas regiones empieza a declinar. Menos bebés en mundo significan ahora menos trabajadores en el futuro. Esto no es nuevo. El que no lo hayamos escuchado antes, no significa que recién lo estemos descubriendo. En 2018, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de EE.UU. lanzaron la alerta, las tasas de natalidad en aquel país disminuyeron en 2017 para las mujeres adolescentes, entre 20 y 30 años (apunte mío: este es un fenómeno que ya se estaba presentando en muchos países industrializados del mundo, en especial Asia y Europa). Es estructural porque es a largo plazo debido a cuestiones fundamentales y subyacentes.
Ese mismo año, 2018, el demógrafo Dowell Myers, director del Grupo de Investigación sobre Dinámica de la Población de la Universidad del Sur de California, advirtió que “los trabajadores serán escasos y que la contratación será más competitiva en términos de salarios y beneficios. Por lo tanto, habrá una mayor necesidad de cimentar la lealtad de los trabajadores con un ambiente de trabajo superior”. Un par de años después, Charles Goodhart, ex banquero central del Reino Unido, vaticinó que el cambio demográfico en muchos países provocaría una escasez de trabajadores, lo que incrementaría los salarios, precios e inflación, y que esto “permanecerá en ese nivel durante décadas”.
Entonces, atracción y retención de empleados es el nombre del juego, quizá por décadas. Atracción tiene que ver con marca empleadora y eso ya lo conversamos en marzo (EL FINANCIERO, marzo 13, 2023, https://bit.ly/3LpI14k). Ahora hablemos de retención y empecemos con el eterno dilema: ¿retener o no retener?
Pero antes, aclaremos algo: Si al hablar de retención nos referimos a la acción de retener o dejar ir a un colaborador que ha recibido una oferta de empleo mejor, estaríamos evidenciando una falta de estrategia en la gestión del talento. Un colaborador que ha decidido escuchar una oferta de trabajo y compartirla con su empleador, no debiera ser contra-ofertado. ¿Por qué? Porque si a nuestro empleado ya le estamos ofreciendo lo máximo que podemos proporcionarle (salario, puesto, beneficios, ambiente laboral, etc.), hacerle una contraoferta solo ocasionará lo siguiente:
1. Sobre-pagar a la persona y frenar su crecimiento económico a futuro.
2. Crear insatisfacción entre sus pares, ya que ellos se sentirán mal pagados.
3. Llevarlo a una posición para la cual no está, o aún no está preparado, lo cual suele terminar mal.
4. Y exhibe una deficiencia del programa de talento de la organización (tanto del jefe directo como de Recursos Humanos), al no contar con sucesores o reemplazos.
Y si la empresa no le estaba ya ofreciendo eso… ¿Por qué el empleado debería quedarse con una empresa que le estaba esquilmando lo que le correspondía? Además, según las estadísticas, el 80 % de los que aceptan contraofertas acaban abandonando su actual empleador en un plazo de seis meses, y 9 de cada 10 lo hacen en un año (Adecco).
¿Entonces? Entonces, la estrategia de retención no debe ser reactiva, debe ser proactiva y estar inserta en el proceso de gestión de talento de la empresa (evaluación, mapeo, desarrollo y compensación); pero principalmente en la retroalimentación al colaborador, o dicho en pocas palabras, si la persona no le decimos dónde está y a dónde va, no le será difícil tomar la decisión de marcharse.
Epílogo.— ¿Deberías dejar ir a un empleado con otra oferta de trabajo? Sí, definitivamente, sí.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx