Monterrey

Nancy Ortiz: Bienestar en los colaboradores

¿No debería ser eso la norma y no la excepción?

Garantizar el bienestar de los colaboradores es una necesidad cada vez más inminente para las empresas (Gartner, 2020), por ello algunas se dan a la tarea de desarrollar estrategias internas e incrementar el presupuesto destinado a programas de bienestar. En México, algunas estrategias buscan atender las regulaciones recientemente impuestas por la STPS (Secretaría del Trabajo y Previsión Social) como la NOM35, Norma Oficial Mexicana, que busca eliminar los factores de riesgo psicosocial y promover mejores entornos de trabajo a través de la protección de la integridad física y mental de los trabajadores mexicanos, mientras que otras buscan atender situaciones cada vez más frecuentes y evidentes como fatiga crónica, burnout, depresión, elevados niveles de estrés y ansiedad, por su implicación directa en el desempeño de la empresa.

De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, México ocupa el primer lugar en estrés laboral. Asimismo, según la OECD (2021), México es el país con las jornadas laborales más largas, mientras que el 29% de los trabajadores mexicanos están sometidos a jornadas excesivas de trabajo (OECD, 2020). En este contexto, las empresas están tomando la iniciativa, aunque en algunos casos de manera insostenible a largo plazo, dado los altos presupuestos invertidos y con poca efectividad. Diversos factores quedan en evidencia cuando, a pesar de los esfuerzos, no se logra el objetivo y las expectativas de los colaboradores no se cumplen (Gartner, 2019); entre ellos, que el tema del “bienestar” no se resuelve solamente con presupuesto, sino con empatía, compasión y enfoque en el ser humano. Por tanto, más allá de estrategias, programas o procesos, debería existir un interés legítimo y una intención genuina de mejorar el bienestar de los colaboradores de la empresa, tal como lo propone la perspectiva de capitalismo consciente, simplemente porque es lo correcto, y no hacerlo puede percibirse fácilmente y generar todavía más una sensación de descontento o insatisfacción. En el capitalismo consciente se promueve que, de manera natural, surjan prácticas que reflejen el amor y cuidado en la gestión del talento, estos componentes deberían moldear la forma en la que se lidera y permear en la cultura, lo que propiciaría que, sin importar el tamaño, toda empresa pueda aspirar a tener empleados más felices. He conocido PYMES que, a pesar de tener presupuesto limitado, tienen un alto grado de cohesión, sentido de pertenencia y cuya cultura organizacional no sólo es fuerte, sino que resuena con caracterizas como lealtad, confianza, transparencia y solidaridad, algunos de los atributos de las culturas conscientes.

Algunos conceptos han emergido como parte de las prácticas a implementar para que el bienestar del colaborador se convierta en la norma y no la excepción; el “employeer branding”, por ejemplo, es un concepto que integra beneficios funcionales, económicos y psicológicos para el colaborador, o el salario emocional, que busca justamente que un colaborador se sienta cómodo en una empresa, más allá de los beneficios económicos que recibe. Que una persona se sienta bien en el lugar en donde trabaja, no solo es deseable sino imprescindible, bajo una gestión de negocios conscientes.

El bienestar de una persona se define como el balance entre afectos positivos y afectos negativos, en donde las emociones determinan dichos afectos; entendiendo que el concepto de bienestar es complejo pues integra diversas dimensiones para lograr dicho balance. Aspectos como el espiritual, físico, intelectual, emocional y relacional, descritos en el modelo SPIRE (Tal Ben–Sahar), son aspectos clave para alcanzar una vida más plena. Entre ellos, el elemento relacional es uno de los mayores predictores de los niveles de satisfacción en la vida, así como la satisfacción en el trabajo (McKinsey, 2015).

Dado que hay mucho camino por recorrer en este tema, ¿por dónde comenzar para que los colaboradores alcancen mejores niveles de bienestar?, con una visión holística que integre las dimensiones mencionadas. Las alternativas son diversas, considerando además que a raíz de la pandemia se reconfiguró la dinámica laboral, en la que aspectos como horarios flexibles, trabajado híbrido o remoto, son cada vez más frecuentes; así como el hecho de contar con el apoyo organizacional, promover el equilibrio trabajo-vida, adicional a algunas acciones como cargas de trabajo manejables, otorgar cierto control personal sobre el trabajo, fomentar el trabajo en equipo, promover las relaciones y brindar una sensación de participación en los cambios en el lugar de trabajo, pudiendo derivar en mayor satisfacción en el trabajo, y, por ende, en mayores niveles de bienestar.

Los colaboradores tienen derecho a tener tiempo para disfrutar; las jornadas de trabajo excesivo vienen de patrones laborales históricos en épocas de crisis, sin embargo, ya lo dijo Juliet Schor, “pasemos del pensamiento de escasez a apreciar la verdadera riqueza que poseemos”.

Antes de comenzar a mover todo el engranaje organizacional, ubicar a los colaboradores en el corazón de la organización y darles el valor que realmente tienen como personas, son los primeros pasos para comenzar a construir su bienestar; empatizar, entenderlos como seres individuales, integrales, con problemáticas personales y familiares, independientemente de sus responsabilidades en la organización, y con múltiples intereses, más allá de la labor que desempeñan en sus trabajos.

¡Retomemos el interés genuino por las personas, para construir mejores entornos de trabajo!

Seamos conscientes, tomemos acción.

La autora es Doctora en Ciencias Administrativas de EGADE Business School y Maestra en Mercadotecnia por la misma escuela. Es Profesora Investigadora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey en el Departamento de Mercadotecnia y Análisis y Profesora del Centro de Empresas Conscientes.

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