La semana pasada, conversamos en este mismo espacio acerca de los retos en atracción y retención de talento que las organizaciones tienen hoy en día y que todo parece apuntar será una de las constantes en los siguientes años. En específico mencionamos la necesidad que tienen las empresas de reforzar su marca empleadora más allá de la gastada fórmula de la teoría clásica de la comunicación que apunta a tener elaboradas y sofisticadas campañas de comunicación institucionales para convencer a futuros candidatos de ingresar a las empresas (Líderes, embajadores de marca, abril 17, 2023).
Hoy tenemos líderes de mediana edad que solo puedes apreciar en algún video o fotografía; y que generalmente aparecen sentados en sillas altas, con un difuminado fondo claro y una media sonrisa indefinible, dónde lo más arriesgado de ese estilo de comunicación es posar sin corbata y con el primer botón de la elegante camisa desabrochado. La fórmula parece no está funcionando.
La solución, apuntamos aquella ocasión, tenía que empezar a la vieja usanza: contar historias cercanas, cálidas y personales para conectar con seres-humanos.
Bueno, a raíz de ese artículo recibí una andanada de comentarios de líderes de negocio y de recursos humanos que reflejaban preocupaciones similares por este tema, por lo cual llevé a cabo un sencillo experimento empírico (sin ningún sustento científico, pero con la intención ahondar en el asunto) con mis alumnos de carreras de negocios. Tomé seis o siete de las empresas de Nuevo León que cotizan en la bolsa mexicana e hice una sencilla pregunta: ¿quién es el director general y cuáles son los productos o servicios que comercializa cada una de estas organizaciones?
No pudieron decirme el nombre del director general de ninguna de las empresas y a la mayoría de ellas no pudieron identificarlas por su nombre corporativo. En cambio, cuando he preguntado por empresas financieras, de tecnología, o startups de Estados Unidos o de alcance mundial, las respuestas surgen a borbotones.
Al parecer, estamos haciendo tres cosas mal: Seguimos creyendo en la teoría del bajo perfil; no hemos caído en cuenta que los centennial son (como toda generación) una generación diferente; y, seguimos sin adaptar nuestro estilo de liderazgo a la realidad del mercado laboral. Veamos cada una de ellas:
1) Teoría del bajo perfil: A un gran número de directores generales les sigue aterrando tener redes sociales o siquiera un perfil de LinkedIn que no sea manejado por un “Community Manager” de la empresa. Es raro encontrar CEO´s tradicionales que manejen de manera personal su cuenta de LinkedIn y que la utilicen para contar historias y reflexiones personales, y no solamente compartir, ocasionalmente, la comunicación institucional, formal y aburrida que genera la empresa. El pensamiento de dejar que el trabajo hable por uno, y que un líder no debe brillar, sigue enquistado en muchas personas.
2) Centennial no es igual a millennial: Este es quizá uno de los temas en dónde más deberíamos detenernos. Hace diez o quince años hubo un gran alboroto por la llegada de la generación millennial al mundo laboral; pero hoy en día, aunque ellos ya pagan hipotecas y colegiaturas y ya se integraron (de una u otra forma) a las otras generaciones, seguimos pensando que es el inicio y el fin de las nuevas generaciones.
Hoy están llegando a las empresas los centennial (aquellos jóvenes nacidos después del año 2000) con una forma de reflexionar muy diferente y no veo que se les esté prestando mucha atención. Esta generación, a mi forma de ver en las aulas, es más tradicional al puro estilo de los baby boomers (casi explotan mis alumnos cuando les dije esto) pero muy empáticos, solidarios y progresistas en temas sociales como no lo fueron los millenial (ni mucho menos lo fue mi generación X).
3) Liderazgo: Si centennial no es igual a millennial, las competencias y estilo de liderazgo que los líderes tienen hoy en día ya no son suficientes para atraer a esta nueva generación. Por principio de cuentas, ni siquiera los conocen ni están prestando suficiente atención a ellos, y finalmente, y por ende, no saben cómo gestionarlos. La segunda parte de mi experimento en clase consistió en que los alumnos definieran que características valorarían en un líder para trabajar en su empresa. Primero, y está por demás decirlo porque es repetitivo, es conocerlo y que sea cercano a las personas; pero adicional a esto, lo que valoran se resume en: proteger, motivar y mantener la unidad de las personas a través de un estilo genuino, honesto e integro.
Finalmente, el reto no son solamente los centennial o alguna otra generación. El reto de los líderes es entender que salarios altos o decálogos de liderazgo escritos hace algunas décadas hoy ya no están siendo suficiente para que los futuros candidatos se decanten por una empresa. Tener verdadera cercanía con las personas parece ser un buen inicio; y una de las personas que de forma más efectiva lo está haciendo, y que provoca pánico en muchos otros, es Elon Musk.
Epílogo.— Ayer domingo el periódico The Telegraph publicó una entrevista con Yuval Noah Harari, en la cual el historiador y Profesor de la Universidad Hebrea de Jerusalén se refirió a una de las principales preocupaciones que las personas debemos tener con la Inteligencia Artificial Generativa: “El peligro es que muchas personas se queden completamente sin trabajo, no solo temporalmente, sino que carezcan de las habilidades básicas para el futuro mercado laboral. Podríamos llegar a un punto en el que el sistema económico vea a millones de personas como completamente inútiles”. Sigamos atentos.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx