La industria del comercio al detalle en México se caracteriza por generar márgenes reducidos, por lo tanto, preservarlos, en beneficio de los consumidores, se convierte en una prioridad. Existen dos modelos fundamentales para la correcta administración de la rentabilidad y productividad en la industria. En esta ocasión se abordará un modelo que permite la gestión estratégica de los principales recursos en retail, el cual se conoce como el Modelo Estratégico de Productividad y permite monitorear, en todo momento, los elementos que más influyen en la productividad del negocio, entre los cuales destacan los inventarios, el espacio de ventas y el personal.
En este modelo, además del margen bruto, se involucran razones financieras específicas para el comercio detallista como el GMROI (por sus siglas en ingles “gross margin return on inventory” que se traduce como margen bruto del retorno de inventarios), el cual mide la productividad de los inventarios y refleja el margen generado por los mismos y responde a la pregunta ¿Qué se ha hecho con los inventarios? Otra razón es el GMROS (“gross margin return on surface”: margen bruto del retorno de la superficie), que representa el margen generado por metro cuadrado de superficie de ventas y cuestiona ¿Qué se ha hecho con el espacio de ventas? Finalmente, se genera GMROL (“gross margin return on labor”: margen bruto del retorno del personal) definido como el margen generado por empleado de tiempo completo e interroga ¿Qué se ha hecho con el equipo de trabajo?
Es indispensable, por lo tanto, conocer cómo cada decisión en cuanto a estos recursos influye en la productividad de la empresa puesto que, por ejemplo, la intensidad de la mercancía no sólo influye en el margen de inventarios sino también en el margen por superficie, así como también la intensidad de servicio tiene su impacto no solo en cuanto al margen generado por los empleados sino también en cuanto al margen de la superficie. Por lo tanto, cualquier decisión sobre una variable afecta a otra variable y a la productividad. Las decisiones clave de estos tres elementos se detallan a continuación.
Los inventarios representan entre el 40 y 60% de los activos totales de la empresa, por lo que es muy importante su correcta administración. Las vías de mejora en cuanto a la administración de las mercancías implican cambios en el surtido, la rotación, las compras y la logística. En la cadena de abastecimiento, la rapidez con la que se logre mover el inventario desde que éste se recibe hasta que llega al cliente tendrá un impacto fundamental en la productividad.
Otro aspecto importante es vigilar el espacio de venta. El espacio de venta, por lo general, presenta altos costos por lo que es indispensable que los metros asignados a éste generen la mayor rentabilidad posible, a través de un correcto manejo y asignación del área de ventas. Este elemento se relaciona con el inventario con base en la intensidad de la mercancía por metro cuadrado, los cambios en éste requieren la identificación de la necesidad de incrementar o disminuir el inventario en la superficie asignada y su relación con las restantes áreas de la empresa que conforman la oferta total de la tienda.
El último elemento del modelo es el personal involucrado y la productividad de éste, medido en términos de la intensidad y calidad del servicio ofrecido por éste al consumidor, respecto al espacio asignado o bien en términos de lo que se conoce como la intensidad del servicio. Es necesario medir el efecto del nivel de servicio otorgado por el personal del piso de ventas, es decir, si se ofrece demasiado servicio para los resultados obtenidos o, por el contrario, si una excesiva productividad puede deteriorar el clima de servicio de la tienda.
En México, a pesar de que el sector de comercio es cada vez más grande, la cultura de la gestión de la productividad en las Pymes y Mipymes no reconoce la enorme diferencia que este enfoque implica. Por lo que existe una imperante necesidad de reenfocar los esfuerzos de los responsables hacia este tipo de modelos financieros para determinar los cambios requeridos en cada uno de los recursos mencionados, para mantener o incrementar la productividad del negocio de forma continua.
Autores:
La Dra. Ana Franco es profesora e investigadora en la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey. La Dra. Franco fue directora del Centro de Comercio Detallista en Campus Sinaloa y tiene diversas publicaciones en journals internacionales. Cuenta con experiencia profesional en el área de retailing y mercadotecnia.
El Dr. Alfonso Valdez es profesor de tiempo completo, consultor e investigador en la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey. EL Dr. Valdez tiene diversas publicaciones en journals internacionales y cuenta con experiencia profesional en el área de finanzas, contabilidad y retailing.