Monterrey

Daniel Maranto: Lo que las organizaciones podemos aprender de una tripulación aérea

La tripulación de una aeronave, pilotos y sobrecargos no necesariamente han trabajado juntos previo al inicio del vuelo

En esta oportunidad quiero compartir algunas reflexiones de lo que podemos aprender de la tripulación de una aeronave comercial. Interesantemente, la tripulación de una aeronave, pilotos y sobrecargos no necesariamente han trabajado juntos previo al inicio del vuelo. Desde luego que podrán conocerse por haber coincidido anteriormente en algún vuelo o en las oficinas de la aerolínea, pero es baja la probabilidad de haber tripulado juntos un vuelo previamente. Aun así, rápidamente se integran como equipo para conducir a los pasajeros hacia el destino definido.

¿Qué podemos aprender de estos equipos para las organizaciones? Son varios los mensajes de aprendizaje. En el contexto organizacional solemos hacer énfasis en la conformación de equipos de trabajo que fortalecen sus relaciones a lo largo del tiempo y esto les permite lograr los resultados esperados. Sin embargo, el equipo que tripula una aeronave no se conoce como tal de tiempo atrás y aun así ellos deben lograr muy buenos resultados. Estos equipos comparten un objetivo común, llevar a los pasajeros y a ellos mismos, no solamente de manera segura a un destino definido, sino también con la mejor vivencia a bordo posible.

En un equipo de trabajo se requieren varias características: experiencia técnica, capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas, habilidades interpersonales, entre otras. Cada miembro de la tripulación conoce su función y cómo contribuye al objetivo global; en las organizaciones los integrantes debemos saber qué se espera de nosotros y cómo contribuimos al objetivo global. Los miembros de una tripulación han sido cuidadosamente entrenados para cumplir su función, aún en casos de emergencia; lo mismo debe ocurrir en las organizaciones. Los integrantes de los equipos debemos recurrentemente adquirir conocimientos que nos permitan hacer contribuciones relevantes al objetivo global de la organización. Los miembros de una tripulación tienen procesos definidos que deben seguir para llevar a buen término el vuelo; en las organizaciones debe suceder los mismo, tener procesos definidos y en uso recurrente para avanzar hacia objetivos definidos. Desde luego, en las organizaciones debe estar el espacio abierto para definir nuevos procesos y para innovar, para lo cual debemos crear los espacios para diseñar nuevos esquemas de trabajo. En caso de una emergencia los miembros de una tripulación saben cómo reaccionar y tomar control de la situación de la mejor manera posible.

En un vuelo tripulado, los integrantes del equipo tienen unos minutos previo al despegue para organizarse, partiendo del hecho que cada uno tiene muy clara su función en el equipo, y confirmar cómo se realizará la comunicación entre ellos; al concluir, tienen una pequeña reunión para saber qué hicieron bien y qué deben mejorar. En cada proyecto, el equipo de una organización debe hacer lo mismo y dividir el proyecto de tal forma que esta reflexión se tenga en varias etapas del mismo.

En la tripulación de una aeronave, al igual que en todos los equipos de alto desempeño, la relación con el objetivo es elevada; existe la conciencia individual de que, si el equipo falla, el individuo se va con él. La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea. Se estimula el rol del líder y se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos, los cuales deberán funcionar rápidamente en caso de ser requeridos. El protagonismo se fomenta, y también la competencia entre equipos e individuos, pero se expresa a través de la obtención de un individualismo colectivo y de la obtención del máximo potencial colectivo.

Para una tripulación, cada vuelo exitoso significa haber probado que las tareas, cargas y responsabilidad compartidas permiten que juntos alcancen los objetivos a través de una complementariedad de equipo. Las organizaciones actuales enfrentan el reto de generar valor sostenible, es decir, obtener valor financiero, social y ambiental como máximos indicadores de desempeño y esto a través de generar un orden (políticas organizacionales, sistemas de trabajo, métodos, procesos, y procedimientos) en un ambiente que es altamente cambiante(por condiciones económico-financieras, políticas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales). En los planes organizacionales se requiere que el talento humano cuente con competencias altamente desarrolladas y promover un liderazgo que reconozca las potencialidades de los otros que conduzca a lograr los objetivos establecidos.

La conclusión es clara, en todas las industrias debería ser posible integrarnos como equipos de alto desempeño y medir los resultados a través de la creación de valor sostenible.

Daniel Maranto

dmaranto@tec.mx

Director de la sede Monterrey de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y profesor de Estrategia y Liderazgo.

COLUMNAS ANTERIORES

Reiteran calificaciones a dos créditos de Nuevo León
Alfredo Esquivel: Cultura Contributiva

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.