Monterrey

Cédric Vialle: De la guerra de precios a la guerra de premios

Las guerras de precios o de premios son peligrosas para empresas que no tienen fondos suficientes para sostenerlas.

¿Cómo definir una estrategia de precios en un mundo omnicanal? Si los nuevos canales y la transformación tecnológica han multiplicado las posibilidades, la complejidad de gestión creció a la par. Las empresas deben elegir, entre maximizar ganancias y jugar con los nervios del consumidor.

Precio en tiempo real y segmentado

No contentos de únicamente seguir los precios de la competencia (usando Keepa en Amazon por ejemplo), ahora las empresas pasan a la acción. Modifican los precios en tiempo real a través de etiquetas inteligentes en tienda física o del precio dinámico en su tienda en línea. La aplicación Prysinc en Shopify, por ejemplo, define precios dinámicos de la tienda en línea según criterios elegidos por el comerciante: categoría del producto, precios de la competencia, límites mínimos, día y hora. En la plataforma de Vtex, los precios de ecommerce pueden variar según los canales de marketing digital desde los cuales viene el tráfico. Para un mismo producto, un cliente que dio clic en un anuncio en Google Shopping podrá tener mejor precio que el cliente entrando directamente al URL de la misma tienda en línea. A diferencia de una promoción o una venta flash que ofrecen precios reducidos en un tiempo limitado, esta estrategia se “esconde” al consumidor final.

La segmentación del precio permite adaptar la política comercial a la situación: mostrarse competitivo, ante las demás empresas, a los ojos del prospecto que compara productos en Google Shopping o maximizar el margen cuando es un cliente leal que conoce la marca y viene directamente al sitio.

Sin embargo, además de confundir al consumidor (al comprar un vuelo en línea, ¿Quién no se enojó al ver los precios de las aerolíneas subir de un día a otro?), esta gestión requiere dedicar analistas para evaluación, toma de decisión, y optimización continua de la política comercial. La integración técnica, así como la configuración de ofertas, pueden ser bastante retadoras. El riesgo existe, para empresas “multi marcas”, de competir directamente entre ellas si tienen productos similares. Finalmente, cuando la competencia también usa estas herramientas, el riesgo de entrar en una guerra de precios es grande.

De la guerra de precios a la guerra de premios

Recibimos múltiples solicitudes para incentivarnos a la (re)compra. Más allá de los precios, las empresas compiten en los premios: cupones de primera compra, de cumpleaños, 3 meses regalados, incentivos para referir amigos, 2x1, etc. Además de evitar la comparación directa con la competencia, este “costo de adquisición” del cliente tiene la ventaja de aumentar el valor del tiempo de vida del cliente con la marca (CLV o Customer Lifetime Value), más allá que preservar el margen de una compra única. Premios y precios se convierten en elementos de lealtad. El estudio clásico de “elasticidad precio de la demanda” (cuánto varía la demanda de un producto cuando varía su precio) se complementa con el cálculo de CLV: ¿qué puedo ofrecer a mi cliente para adquirirlo, aumentar su frecuencia y valor de compra, y permitir su retención?

¿Una propuesta de valor diferenciada para hacer las paces?

Si no hay un precio único para todos los clientes, tampoco deben existir experiencias únicas. Para evitar la comparación frontal basada en el precio, identificamos tácticas comúnmente usadas por las empresas para disminuir la intensidad competitiva: 1) la “paquetización” (o bundling): venta de un producto agrupado con otros, variación de formatos; 2) las facilidades de pago: MSI, pagos en cuotas quincenales o semanales; 3) la conveniencia: envío recurrente a domicilio a través de un programa de suscripción, envío premium por una entrega rápida (mismo día, en 1 hora, en 10 min.) o incluido en programa de membresía (Amazon Prime, Rappi Prime, Walmart Pass); 4) el servicio: garantías o reparaciones incluidas, acceso a contenidos/consejos/coaching, ventas exclusivas o anticipadas; 5) la adopción de buenas prácticas originadas en el B2B: venta a través de convenios, venta a empleados, compra por volumen o grupal, ventas privadas con precios y productos accesibles para los inscritos únicamente.

Las guerras de precios o de premios son peligrosas para empresas que no tienen fondos suficientes para sostenerlas, o tamaño crítico para competir en ahorro de escala. Construir una propuesta de valor única y consistente con el ADN de la marca es una condición necesaria para competir en el mundo omnicanal, dónde la diferenciación geográfica (estar cerca del cliente) ya no es suficiente.

El autor es Consultor y Profesor. Actualmente es director internacional de proyecto e-commerce y digital. Enseña transformación digital y experiencia del cliente en EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.

COLUMNAS ANTERIORES

Jorge A. Moreno: ¡A toda máquina!
Logra Parque Fundidora ingresos históricos en cuatrimestre

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.