Las organizaciones públicas y privadas dependen del juicio de sus empleados en la toma rutinaria de decisiones. Claro, no todos pensamos igual, pero es deseable que los juicios estén libres de sesgos y sean consistentes entre los profesionales que las realizan. Sin embargo, investigaciones recientes muestran que los juicios y valoraciones realizadas por distintos profesionales, sobre situaciones idénticas, a menudo observan un alto grado de variabilidad indeseada. Más aún, a menudo, estas diferencias son imputables a factores irrelevantes para la decisión, tales como la hora del día, el clima, o el estado de animo. La experiencia o preparación no disminuye las diferencias en juicios. A esta variabilidad se le denomina “ruido” (o noise en inglés) en la toma de decisiones.
El concepto de ruido es ampliamente desarrollado en el libro “Noise: A Flaw in Human Judgment” escrito por el ganador del premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, el profesor Olivier Sibony y el abogado y economista Cass Sunstein. Kahneman lo ilustra claramente con el siguiente ejemplo: una báscula que no está bien calibrada y consistentemente sobreestima el peso en tres kilos tiene un error de sesgo. En este caso, el error está concentrado alrededor de un margen relativamente estrecho. Pero si la bascula da dos pesos distintos a la misma persona de manera consecutiva, y el margen es considerable, entonces tenemos un error de ruido. A menudo los errores en la toma de decisiones implican sesgo y ruido al mismo tiempo, pero, tal como se ilustra, los errores de ruido son distintos. ¿Cuál es la implicación para las empresas, gobiernos y organizaciones en general?
En el libro los autores revisan evidencia que sugiere que los costos que se generan por los errores de ruido pueden ser considerables. Un ejemplo es el sector de seguros donde se encontró que la diferencia promedio del premio de una póliza dependiendo del ajustador era del 55 por ciento. Estos errores no solo afectan al cliente que paga mas de lo que debería, sino también a la compañía misma que puede perder clientes al sobreestimar precios.
En otro caso, al solicitar a desarrolladores de software estimar las horas necesarias para completar el mismo proyecto, en dos días distintos, la diferencia promedio fue del 71 por ciento. Un estudio en el que 22 médicos evaluaron el mismo angiograma dos veces en un periodo de meses se encontró variaciones en su propio diagnóstico entre 63 y 92 por ciento de las veces.
Adicionalmente, los estudios han encontrado que estas variaciones de juicio no dependen de la experiencia o preparación académica de los tomadores de decisiones. Incluso, a menudo las variaciones son influenciadas por factores irrelevantes, como el estado de animo, el día de la semana en que se toma la decisión, e incluso el clima. ¿Porque la diferencia en juicios? Una posibilidad es que los profesionales tienen alta confianza en la calidad de sus propias decisiones, al tiempo que tienen un alto respeto por los juicios de sus colegas.
Si bien no es razonable que una organización espere que todas las decisiones estén completamente libres de ruido, la expectativa es que este se ubique en márgenes razonables. Pero parte del reto es que las organizaciones no son conscientes de la existencia del problema. Un primer paso para intentar solucionarlo es realizar una “auditoria de ruido” que haga evidente su magnitud y genere líneas de acción. Este proceso implica entrevistas con los líderes y empleados de la organización acerca de sus expectativas sobre la magnitud esperada de la varianza en las decisiones de juicio. En un caso citado por Kahneman, el estimado por la dirección fue del 10 por ciento, pero los resultados al hacer un experimento con casos hipotéticos arrojaron un índice de ruido de entre el 46 y el 70 por ciento.
Kahneman sintetiza la prevalencia del ruido en las organizaciones en un aforismo: “En donde se emitan juicios y se tomen decisiones, habrá ruido.” El primer paso para afrontarlo es reconocer su potencial existencia en nuestras organizaciones, medirlo y ponderar los potenciales beneficios de reducirlo.
El autor es Profesor Asociado del Departamento de Economía del Campus Monterrey. Su correo es edgardo@tec.mx