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Dentro de Citigroup, los gerentes están luchando por llevar a cabo la mayor reestructuración del gigante de Wall Street en dos décadas. Les quedan ocho semanas.
La directora ejecutiva, Jane Fraser, ha dado a sus 150 principales directivos hasta finales de noviembre para explicar cómo planean eliminar las capas de burocracia que durante mucho tiempo han plagado a la empresa. Para el personal que espera su destino, eso significa semanas de reuniones públicas llenas de ansiedad y reuniones nerviosas uno a uno con sus jefes.
La reforma es en cierto modo una admisión de que los esfuerzos de Fraser desde que asumió el control hace casi tres años, han hecho poco para revertir algunas verdades desagradables: Citigroup es el principal banco estadounidense menos rentable.
¿Por qué Citi es el banco estadounidense menos rentable?
Lo que alguna vez fue la institución financiera más grande del mundo, ahora vale menos que hace 25 años. El banco tiene un valor de mercado de aproximadamente 79 mil millones de dólares, mientras que el de JPMorgan Chase ha crecido en más de 110 mil millones de dólares sólo en el último año.
Para los accionistas, eso se ha traducido en una caída del 40 por ciento en las acciones desde que Fraser obtuvo el puesto más alto, el peor desempeño, con diferencia, de cualquiera de los bancos más grandes de Estados Unidos.
Ahora, la compañía ha desatado un ejército de expertos en eficiencia de Boston Consulting Group para ayudar a los gerentes a determinar qué roles pueden eliminarse. Y Fraser, que defendió la idea de convertir a Citigroup en un banco “que tenga un lado humano “, está transmitiendo un mensaje totalmente diferente a los empleados: suban o salgan.
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“Aquí hemos tomado decisiones difíciles, importantes y difíciles”, dijo Fraser a los inversores en una conferencia este mes. “No van a ser universalmente populares dentro de nuestro banco. Esto hará que algunos de nuestra gente se sientan muy incómodos. Estoy absolutamente de acuerdo con eso”.
Este relato de cómo la compañía está tratando de cambiar se basa en conversaciones con nueve personas familiarizadas con eventos recientes dentro de Citigroup, quienes pidieron no ser identificadas debido a deliberaciones internas.
Danielle Romero-Apsilos, portavoz del banco, dijo que la empresa está comprometida con una serie de objetivos a mediano plazo que delineó el año pasado y planea demostrar “puntos de prueba” de progreso hacia ellos.
“Tenemos la vista clara sobre lo que nos ha frenado en el pasado y estamos implementando una estrategia para abordar esos problemas y aumentar los retornos que generamos para nuestros accionistas”, dijo Romero-Apsilos.
Despidos en Citi
El banco ya ha eliminado 5 mil puestos de trabajo este año, medidas que le costaron a la empresa 400 millones de dólares en indemnizaciones por despido sólo en el segundo trimestre. Sin embargo, la próxima fase consistirá más en eliminar los roles ejecutivos que se ubican dos o tres niveles por debajo del CEO y que están vinculados a antiguas divisiones y geografías heredadas.
Durante los primeros seis meses del año, Citigroup, con 240 mil empleados en todo el mundo, informó un índice de compensación de alrededor del 37 por cienti, en comparación con el 29 por ciento en JPMorgan. Para alinear esa proporción con la de su rival más grande, Citigroup tendría que reducir los costos de compensación en aproximadamente un 20 por ciento, suponiendo que los ingresos de ambas empresas se mantuvieran iguales.
“Lo que parece que están haciendo es eliminar puestos y no personas”, dijo en una entrevista Jason Goldberg, analista de Barclays Plc. “Con eso quieren decir que si eres un buen gerente y tu puesto es eliminado, encontrarán algo más que puedas hacer y eliminarán a alguien más”.
Devoluciones retrasadas
A principios de 2022, Fraser anunció una nueva y radical estrategia: el gigante de Wall Street se centraría en cinco negocios clave, incluidos la gestión patrimonial y los servicios de tesorería, mientras abandonaba las operaciones de banca minorista en 14 mercados extranjeros.
Un año después, Fraser reunió a cientos de los principales banqueros, comerciantes y ejecutivos de atención al cliente de la empresa de todo el mundo en el auditorio principal de la sede de la empresa en Tribeca para reforzar ese mensaje.
La cuestión era que Fraser había prometido que las medidas la ayudarían a impulsar una medida clave de rentabilidad conocida como rendimiento sobre el capital común tangible a al menos el 11 por ciento para 2027 a más tardar.
Pero ya se había deshecho de aproximadamente media docena de unidades minoristas en todo el mundo y las devoluciones seguían cayendo, lo que significaba que había poca evidencia de que el cambio estuviera dando frutos.
Lo que es peor, la mayoría de los pares de Fraser ya estaban obteniendo rendimientos mucho más altos incluso que su objetivo inicial. El rendimiento del capital común tangible de JPMorgan fue del 16 por ciento en los primeros seis meses de 2023. En Bank of America, ese índice fue del 14. 8 por ciento.
Para Fraser, algo tenía que ceder. Pasó ese día tratando de reunir a sus mejores tropas para el desafío. También empezó a telegrafiarles a todos lo que estaba por venir: la mayor reestructuración de Citigroup en este siglo.
¿Cómo ha trabajado Faster al frente de Citigroup?
En los primeros años de Fraser al mando, intentó cultivar la imagen de Citigroup como “un banco con alma”. Se hizo un nombre en los círculos corporativos con iniciativas como el horario “Take Time To Breathe”, que exigía que todos los empleados de Citigroup dejaran la hora de las 12 pm libre de llamadas y reuniones. Instó al personal a convertir cualquier reunión interna de los viernes en llamadas de solo audio para combatir la “fatiga del Zoom”.
Pero en el camino, la directora ejecutiva nunca ha rehuido su ambición de convertir a Citigroup nuevamente en una potencia bancaria, con una rentabilidad a la altura. Para ello, ha prometido ser clínica y desapasionada a la hora de rehacer la empresa.
No sería la primera vez: Fraser ascendió en las filas del gigante de Wall Street como un gurú de la estrategia, alentando a los líderes a escindir negocios enteros y eliminando casi 100 mil puestos de trabajo en el camino.
A medida que los resultados del banco han seguido fallando en los últimos meses, ese lado de Fraser se ha mostrado cada vez más.
“Sé que muchos de ustedes comparten mi frustración porque estamos seriamente subestimados como banco”, dijo Fraser a su personal en un memorando este mes.
Tomemos como ejemplo la división de banca de inversión: Fraser fue uno de los primeros en recortar plantilla cuando los ingresos se desplomaron y el negocio perdió participación de mercado frente a sus rivales en los últimos trimestres. La firma con sede en Nueva York ha despedido a cientos de personas tanto en banca de inversión como en comercio este año, incluidas docenas de personas solo este mes.
Charlas en el Ayuntamiento
Durante el verano, la directora ejecutiva volvió a irritar las plumas cuando instituyó medidas enérgicas contra el personal que desobedecía las políticas de regreso a la oficina de la empresa.
Citigroup tiene uno de los enfoques más flexibles de Wall Street para trabajar de forma remota, requiriendo que la gran mayoría de los empleados permanezcan en la oficina solo tres días por semana. Sin embargo, algunos todavía trabajaban persistentemente desde casa y Fraser instruyó a los gerentes a utilizar conversaciones de evaluación de mitad de año para advertirles que habría consecuencias.
Fraser anunció la reestructuración de Citigroup en el escenario con el director financiero Mark Mason en una conferencia de inversores. Poco después, los dos se reunieron en una sala de conferencias con algunos de los inversores de la empresa para explicar con más detalle cómo los cambios ayudarán a Citigroup a reducir los gastos y, en última instancia, aumentar los rendimientos.
Los accionistas no están convencidos y han seguido castigando a las acciones. Ahora cotiza a una relación precio-valor contable de 0.42, el nivel más bajo entre los principales bancos estadounidenses y que implica que los inversores no creen que los activos del banco valgan tanto como dice la compañía.
En el renovado Citigroup de Fraser, la escocesa de 56 años quiere que las cosas sean más simples: decidió eliminar las dos unidades operativas centrales de la empresa: una que se centraba en las ofertas al consumidor y otra que albergaba los negocios institucionales. El director general también eliminó a los tres jefes regionales que supervisaban los negocios de Citigroup en 160 países de todo el mundo.
En su lugar, ascendió a su equipo de gestión ejecutiva a los cinco ejecutivos que supervisan los negocios clave en los que ella está apostando (comercio, banca de inversión, servicios, consumo estadounidense y riqueza). También designó a Ernesto Torres Cantú como responsable del negocio internacional para supervisar a siete ejecutivos que lideran diferentes clusters regionales.
Los gerentes ahora están elaborando organigramas para ayudarlos a decidir qué ejecutivos trasladar y cuáles despedir para que el resto de la empresa se parezca al equipo directivo remodelado de Fraser. Es probable que los recortes de empleo comiencen a finales de este año y probablemente continúen hasta el final del primer trimestre.
Citigroup más simple
Fraser estaba interesada en involucrar a los gerentes de los empleados en cualquier discusión sobre despidos, pero eso significaba que tendría que anunciar que vendrían sin un plan firme sobre cuántos serían necesarios. La contrapartida fue que cualquier recorte sería más preciso, pero mientras tanto aumentaría la ansiedad.
Era una compensación que estaba dispuesta a hacer. Ahora, ella y sus principales subordinados tienen la misión de convencer a los empleados de los méritos de su nuevo y más simple Citigroup.
“Si estás construyendo una casa, querrás a Jane Fraser como arquitecta. Creo que los planes que ha presentado son coherentes y lógicos”, dijo en una entrevista Mike Mayo, analista de Wells Fargo & Co. “Como arquitecta de este nuevo edificio revisado llamado Citigroup, parece que le va muy bien. La gran pregunta, sin embargo, es: ¿podrá construirlo?
Para los banqueros de inversión de la empresa, Fraser prometió que seguirían controlando las relaciones con los directores ejecutivos y directores financieros, a pesar de crear una nueva organización de clientes bajo la dirección de David Livingstone. En cambio, dijo en un memorando que “la nueva estructura les libera más tiempo para centrarse en la inevitable recuperación de la actividad comercial sin la multitud de otras responsabilidades que invariablemente les quitan tiempo a ese objetivo de misión crítica”.
Los asistentes al ayuntamiento han preguntado a Fraser si sus planes realmente simplificarán a Citigroup. Tomemos, por ejemplo, los siete jefes de grupo designados para supervisar diferentes regiones del mundo. Un empleado preguntó cómo se aseguraría Fraser de que no empezaran a actuar como los tres jefes regionales que acababa de eliminar.
“Si lo hacen, recibirán una llamada telefónica de Ernesto y mía muy rápidamente”, advirtió Fraser en una reunión pública reciente, según una transcripción de los comentarios a la que tuvo acceso Bloomberg News. “Esto es algo que le pedimos a todo el mundo que haga: se trata de aligerar, se trata de menos”, dijo, argumentando que los cambios tienen como objetivo garantizar que “no tengamos todos estos procesos y estructuras de gestión que no necesitamos”.
En otra reunión, Mason insistió con el personal en que estos cambios no sólo resultarán en que Citigroup traslade a los ejecutivos a nuevos roles.
Y luego hubo un empleado que le preguntó al director de operaciones Anand Selva si el personal podía ofrecerse como voluntario para ser despedido.