Financial Times

Los negocios vuelven a lo local

Un reto que enfrentan las compañías es cómo mantener la confianza. Cuando falla una cadena de suministro global, daña a todo el grupo. Al igual, las violaciones a la privacidad debilitan la columna vertebral de las redes internacionales de las GIE.
Andrew Hill
09 abril 2014 20:0 Última actualización 10 abril 2014 5:0
empresarios. (Bloomberg)

Otro obstáculo es la falta de diversidad en la alta dirección de las multinacionales. (Bloomberg)

Ya sea que se remonten a las redes comerciales asirias en 2000 AC, o sólo hasta la mitad del siglo 19, cuando nació la sociedad anónima transfronteriza moderna, las multinacionales han tenido una buena racha.

Pero Sam Palmisano, ex presidente ejecutivo de IBM, cree que están llegando al final de su vida natural. El modelo de “hub-and-spoke” (centro y periferia) de las multinacionales será reemplazado por “globally integrated enterprises” (empresas globales integradas), o GIE, que arrojaran la identidad nacional y servirán a clientes desde cualquier parte del mundo, respaldadas por una cadena de suministro global y las funciones de apoyo global. Estas empresas serán más productivas, innovadoras y ágiles.

Para lograrlo, sin embargo, las multinacionales tendrán que adoptar formas desconocidas de trabajo y gestión y adaptarse a las muy arraigadas culturas nacionales, mientras que empresas más jóvenes y flexibles, construidas a partir de cero en líneas globales, les pisan los talones. El concepto de las GIE también está marcado por la a veces triste historia de empresas como Philips y ABB, que pasaron de la gestión comando y control a la gestión “matriz” en la década de 1990.
Desde que el Sr. Palmisano lanzó la idea de la empresa integrada a nivel global en 2006, los países desarrollados se han estancado, reactivando el proteccionismo. El crecimiento de los mercados emergentes se ha desacelerado. Pero él sostiene que “el entorno actual en realidad acelera la necesidad de esta estructura”, ya que las empresas y los países buscan nuevas fuentes de crecimiento y productividad. Acaba de publicar “Re-Think” – un libro electrónico que es parte memorias, parte manifiesto – y puso en marcha el Centro para la Empresa Global, para propagar la idea.

Entre los pioneros resaltados en el libro están Cemex, la cementera mexicana, y Bharti Airtel, el grupo de telecomunicaciones de India. Pero el ejemplo principal del Sr. Palmisano es IBM, que inició el camino hacia la integración global de su organización con una serie de “mini-IBMs”, que replicaban todas las funciones principales de la empresa en cada país.

El grupo tecnológico creó servicios globales tales como recursos humanos, finanzas, asesoría legal y bienes raíces y permitió que los gerentes de cada país se concentrasen en el trabajo del cliente y el desarrollo de “centros de excelencia” para las actividades básicas.

Pankaj Ghemawat de la Escuela de Negocios sostiene que “el impulso básico es sensato: hay que buscar modelos que no sean “hub-and-spoke” para atar las cosas”. El proceso de mayor integración hará que las empresas internacionales sean más eficientes, dice.

Uno de los retos será encontrar el equilibrio adecuado entre las funciones globales y locales, y entre las operaciones de “outsourcing” y el manejo “in-house”. Lorenzo Zambrano, presidente ejecutivo de Cemex, mantiene que hay que “evitar el riesgo de inclinarse hacia cualquiera de estos extremos.” Él describe la transición como “un proceso abierto (que tiene) que adaptarse a un mercado en constante cambio”. Cemex aprovechó los conocimientos colectivos de su personal de 4,000 personas en 50 países utilizando, entre otras herramientas, “Shift”, su red social interna, para compartir mejores prácticas e incrementar la colaboración, mientras que centralizó las actividades de apoyo como TI.

Bharti Airtel, por su parte, siguió una política de externalización radical. Se aferró a las funciones básicas de los clientes, la gestión financiera y de marca, y el enlace de reglamentación, pero usó otras compañías para diseñar, construir y operar su red y manejar sus necesidades de TI. Sunil Bharti Mittal, fundador y presidente, dice que esos acuerdos eran vitales cuando el grupo “se convirtió en una multinacional” en 2010, tras la compra de las redes de telecomunicaciones en 15 países africanos, de Zain de Kuwait.

Con su proceso de maduración, sin embargo, Bharti Airtel está trayendo más servicios de vuelta a casa, después de haber recibido quejas sobre el mal servicio al cliente en algunas áreas. “Hemos decidido volver a examinar estos contratos debido a que la rapidez con la que teníamos que atender a algunas de estas cuestiones” no fue compartida por todos los socios de externalización, dice el Sr. Mittal.

Un segundo reto es cómo mantener la confianza, tanto interna como externamente. Cuando falla una cadena de suministro global, daña a todo el grupo. Del mismo modo, las violaciones a la privacidad o los ataques cibernéticos que atentan contra la resistencia del Internet debilitan la columna vertebral de las redes internacionales de las GIE.

Otro obstáculo es la falta de diversidad en la alta dirección de las multinacionales. De acuerdo con el Sr. Palmisano, “si uno busca ser realmente una empresa globalmente integrada ... el talento superior debería estar compuesto por los mejores talentos del mundo”.

No obstante, según una investigación realizada por el Profesor Ghemawat, de las 500 mayores empresas cotizadas en el mundo, sólo el 14 por ciento tienen un director ejecutivo extranjero. En esas empresas, sólo el 10 por ciento del equipo de alta dirección es foráneo.

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