Financial Times

La diversidad que conduce a la uniformidad

Una revista científica publicó una investigación que concluía que los equipos diversos de por sí no eran maravillosos. Eran buenos si uno quería ser creativo o innovador. Pero si uno quería continuar con asuntos cotidianos, entonces los grupos homogéneos eran mejores.
Lucy Kellaway
22 junio 2014 18:33 Última actualización 23 junio 2014 5:0
oficina Bloomberg

Si uno quiere que el equipo realice algo bastante rutinario, llenarlo de gente diversa está bien, ya que su tarea está bien definida. (Bloomberg)

No hace mucho observé una reunión de altos directivos en una empresa grande y bien conocida. Habían 12 participantes de varias nacionalidades; dos británicos, un americano, un sudafricano, dos alemanes, un francés, un italiano, un argentino y tres otros cuyos acentos no pude identificar. Todos eran individuos exitosos, y todos eran presumiblemente inteligentes o no hubieran podido sobrevivir en una empresa que no contrata a personas incompetentes. Todas hablaban bastante buen inglés y estaban discutiendo un tema vital para su negocio. Sin embargo, ésta fue la discusión de negocios más aburrida, pedestre y cargada de jerga que he presenciado en mi vida.

Se me ocurren varias razones que explican por qué la reunión me pareció tan terrible. Para empezar, estaban discutiendo el “talento”, un tema sobre el cual es fácil hablar pura tontería. Y la presencia de una periodista, con su libreta abierta, no era exactamente una invitación a la sinceridad.

Pero sospecho que el problema general era algo más preocupante. El grupo era simplemente demasiado diverso.

Se supone que la diversidad sea una gran cosa. Esta compañía tiene negocios por todo el mundo, y por eso es perfectamente correcto que su equipo sénior refleje esta realidad. Un tercio del grupo era femenino, lo cual es felizmente superior a la tenue norma, mientras que la gama de edades –la persona más joven apenas aparentaba tener 30 años y la mayor por lo menos 60– era más amplia de lo usual. A primera vista, esto sonaba como el perfecto equipo ejecutivo, moderno y global.

No obstante, el equipo demostraba otra cosa. Las diferencias pueden retrasar las cosas. Pueden hacerlo todo soso. En vez de conducir a decisiones más inteligentes, pueden conducir a no tomar decisión alguna.

Las 12 personas tenían sólo una cosa en común: trabajaban para la misma organización, y por eso se aferraban como lapas a su estrecho lenguaje corporativo. En vez de hacer que la discusión fuera más interesante, sus diferencias la redujeron al mínimo común denominador del tedioso lenguaje “globesco.”

Hace unos pocos años una revista de ciencia psicológica publicó una investigación que concluía que los equipos diversos de por sí no eran maravillosos. Eran buenos si uno quería ser creativo o innovador. Pero si uno quería seguir adelante con asuntos cotidianos, entonces los grupos homogéneos eran mejores.

Me pregunto si esto es verdad. Mi experiencia sugiere que pudiera ser lo contrario. Si uno quiere que el equipo realice algo bastante rutinario, llenarlo de gente diversa está bien, ya que su tarea está bien definida. Pero si uno quiere que el equipo realice una tarea creativa, debe ser mejor reunir gente que se comunique con facilidad para que no se pierda esfuerzo tratando de descifrar si cuando un inglés dice “qué interesante”, lo que en realidad quiere decir es “qué aburrido.”

Cuando me uní al Financial Times a mediados de la década de los ochenta, era una de las organizaciones menos diversas imaginables. Casi todo el personal sénior era masculino y blanco y del mismo colegio de Oxford –Balliol. De tal estrechez sólo podría surgir el pensamiento de grupo.

Excepto que no era así. Tenían desacuerdos incendiarios sobre los grandes temas del día. Mis colegas pudieran haber sido descendientes de la misma tribu educacional pero también eran originales dedicados a ver las cosas cada uno a su manera. Por lo que compartían, no se perdía tiempo explicando lo básico: sus discusiones iban y venían, con rapidez y furia.

Desde entonces el mundo ha cambiado y el periódico ha cambiado con él –pero sólo hasta cierto punto. El FT emplea muchos más no-británicos, más mujeres y algunos de nuestros mejores periodistas ni siquiera han oído hablar de Balliol. Esto es algo positivo; es más justo y más aceptable desde un punto de vista social. Sin embargo, sospecho que seguimos siendo menos diversos que nuestros lectores, lo cual, lejos de ser un problema, me parece una ventaja. Las discusiones todavía son efervescentes porque hay suficiente campo común para que lo sean.

No estoy diciendo que la diversidad no importa. He pasado siete años en la junta directiva de una empresa y sé que es vital por toda una serie de razones. Pero si lo que uno quiere es mejorar la calidad de las decisiones y evitar el pensamiento de grupo, la mejor forma de hacerlo no es salir a buscar gente de varias nacionalidades y sexos. Demasiada diversidad significa que estar de acuerdo se convierte en algo mucho más fácil que estar en desacuerdo.

En vez, para obtener mejores decisiones lo que se necesita es otro tipo de diversidad
. Cada equipo creativo o junta corporativa debería dedicarse a tener una combinación de optimistas y pesimistas –algunos que vean las ventajas de cada esquema nuevo y otros que vean las desventajas. Pero ambos lados necesitan tener lo suficiente en común para poder discutir a fondo las diferencias.

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