La disrupción tiende a ser un desastre para quien la padece desde su competidor. Algo que están haciendo los de enfrente, de repente, no sólo les funciona tremendamente bien, sino que resignifica los parámetros de la industria y modifica las expectativas de usuarios y clientes con sorprendente inmediatez.
Aunque se esté imposibilitado para replicarla, en el mejor de los casos se comprende lo que está causando esa disrupción. En la peor de las realidades, ni se entiende lo que está pasando, ni se dimensionan los impactos de largo alcance; sólo se sienten o sufren los efectos de corto plazo en las ventas, los costos o ambos.
En su definición más básica, disrupción es una rotura o interrupción brusca. En el mundo de los negocios, es un cambio radical o un rompimiento significativo con la forma acostumbrada de hacer algo. Una alteración de estructuras, procesos, costos o modelos establecidos transformando la forma de crear, entregar o monetizar valor.
¿Cómo reaccionar a la disrupción en tu mundo cuando no eres su protagonista ni te será neutra? Aquí tres puntos para la reflexión directiva:
1) La vemos y la descartamos.- La primera defensa intelectual es descalificarla. Cuestionar lo cuestionable: su durabilidad, su viabilidad financiera, la velocidad de la adopción o cualquier otra cosa. Algunos la tachan de ridículo.
Y ni lo evadamos, ni nos culpemos. Observemos, estudiemos, preguntemos hasta que ganemos comprensión de lo que estamos viviendo o padeciendo. Si la disrupción la dispara una tendencia, esta está disponible para todos, no sólo para una empresa.
2) Nada puede ser todo para todos.- Es verdad que las expectativas de una industria o mercado son impulsadas por las empresas innovadoras. Es cierto, también, que lo novedoso llama por sí mismo en los más de los mercados.
Lo que es un hecho también es que cualquier disrupción tiene velocidades de adopción relativas a diversos factores de comprensión, complejidad, costo y riesgo. Y aún en la aceleración insospechada, siempre habrá espacio para la diferenciación inteligente.
3) Lo peor es pretender copiarla forzadamente.- Al empatar beneficios o verse obligadas a mantenerse competitivas, las compañías tienden a replicar lo que ven que funciona en la ventanilla de enfrente y, si son exitosos, se elevan los parámetros de una industria y se mimetizan los efectos más temprano que tarde.
Ante la disrupción ajena, sólo hay una peor idea que asumir culpa por ir tarde. Y esto es pretender hacer exactamente lo mismo, en menos tiempo y a costo equivalente. La vacuna para la disrupción competitiva es otra disrupción perspicaz, internamente reforzante y externamente incompatible.
La reacción a la disrupción tiene una etapa donde todo cambio parece muy riesgoso para aplicarlo. Prevalecen las preguntas sobre las respuestas y abundan las alertas de las áreas o personas que sólo ven su parte de la ecuación. Toda transformación significativa produce inestabilidad en múltiples sistemas, tecnologías y, sobre todo, comportamientos.
Dice una máxima de los negocios que no se deben correr riesgos si no se tiene claro el beneficio que potencialmente se obtendrá. Cuando la disrupción ya está ahí, sin embargo, la acción debe ser intuitiva y oportuna, nutrida por lo que sí se sabe y sí se entiende, aunque no se tengan perfectamente medidos todos los perjuicios y potenciales beneficios.
El futuro, afirman muchos, está lleno de disrupciones. La empresa, nunca dejará de enfrentar adversidad, choques y sorpresas y de requerir afinamiento permanente de sus estructuras productivas. Así que cuando sientas que el futuro está modificando todo, nunca está de más concentrarse en una solución a la vez en la dirección correcta.