Nada modifica tan rápido el orden de las prioridades en la vida como cuando la salud se ausenta. En instantes, el cálculo de los tiempos se modifica, los pendientes se relativizan y el orden de prelación de aquello que ocupa tu energía cambia.
Si la que falla es la propia es un tipo de problema. Pero reflexionemos el momento en que a un colaborador clave y de alto valor le avisan que alguien de su círculo de afectos inmediato enfrenta una emergencia médica grave. La noticia la o lo envuelve y mortifica. Y hasta al más sereno, la obligación o deseo de actuar lo puede desequilibrar.
Si bien no toda enfermedad es una emergencia y no todo accidente necesariamente deriva en un hecho irreparable, asumamos que el hecho de salud es de suficiente gravedad o peligro que obliga a la acción inmediata de sus seres queridos y que implicará costos, decisiones y seguimientos fuera de lo ordinario o de lo que ese núcleo familiar puede hacer frente de manera cómoda.
¿Cómo reaccionar en la organización asertivamente? Aquí tres puntos para la reflexión:
1) Aunque no sea tu problema directo, es un asunto de interés.- Tan pronto como el afectado informe los hechos relevantes, es en el mejor interés de la organización que la información sea compartida prudentemente con todo aquél que deba saberlo dentro y fuera de la empresa.
La ausencia, la distracción comprensible o la sensibilidad a flor de piel del tema requerirá que pares, jefes y subordinados sean profesionalmente cautelosos en la forma en que interactúan sobre el asunto entre sí y con la persona que, en ese momento, sentirá que está ‘en medio de un huracán’.
2) Será necesario entrar ‘al quite’ para que el asunto no derive en otros problemas.- Es ingenuo pensar que la suspensión en la gestión de determinados temas o la intervención errática o distraída de ciertos asuntos de la corporación no puedan afectar el desempeño del conjunto.
Y precisamente porque el engranaje estará fallo en un punto, se debe intervenir táctica y generosamente para que tirios y troyanos puedan tomar responsabilidades, algunas solidarias y otras formalmente transferidas en tanto se regulariza la capacidad de atención profesional que caracterice al afectado.
3) Los problemas de unos no son los problemas de otros.- Se le puede pedir empatía a la organización por un tiempo razonable pero no se puede exigir que todos asimilen la carga del afectado como si fuera propia. Y no por malas personas, sino que la dinámica de la vida ya les ha asignado sus propios retos o asuntos complejos a resolver.
En tanto las cosas se normalizan, la dirección deberá intervenir tantas veces como sea necesario para sensibilizar al afectado de que su ausencia no puede ser permanente y desentendida y a los miembros del equipo directo sobre la necesidad de meter el hombro cuantas veces se requiera para mantener equilibrios.
Cuando alguien tiene un problemón real y complejo de salud con su conyugue, un hijo, un hermano querido o alguno de sus padres, múltiples terceros estarán observando la forma de reaccionar del ecosistema de la empresa en su conjunto.
Y sí. A nadie le o nos gusta sentir sobrecarga individual por un hecho desequilibrante del de junto pero, en el fondo, todos sabemos que nadie estamos exentos de un día estar en la misma circunstancia o de requerir sentir, en medio de una crisis personalísima y familiar, que se es parte de un equipo que puede responder por ti en momentos de omisión necesaria. Bien dicen los que saben que nada hace sentir más vulnerable a alguien que ver que la salud de otro se desmorona en instantes. Los negocios son de personas para personas y, aunque el hecho no derive en una fatalidad, es reforzante ver que tu organización puede ser productiva y sensible a la vez.