Muchas empresas se apresuran a integrar la IA en su trabajo diario y, a veces, lo hacen a ciegas. La prueban en atención a clientes, tareas básicas, análisis, cadenas de suministro o mensajes de sus directivos, para ver qué funciona. Como advierte Emily Stone en Kellogg Insight (Is This a Job for a Human or AI? Five questions to ask before delegating an office project to your new computer coworker), la experimentación puede volverse frenética y poco productiva, y a veces sale muy mal. El problema no es la tecnología, sino la falta de criterio para usarla. Ante ese desorden, Richard Jolly, Clinical Associate Professor of Management & Organizations de Kellogg School, propone empezar con una pregunta sencilla: ¿es esta una de las cosas cuyo valor está en que la haga una persona?
A menudo la IA se presenta como una disyuntiva entre adoptar la tecnología y conservar al talento, como si cada tarea automatizada costara un puesto. La cuestión no es cuántas personas puede reemplazar la IA, sino cómo repartir el trabajo para que cada uno, persona o máquina, haga lo que mejor sabe hacer.
Para Jolly, la IA podría ser el fin de la programación. Podría ser el fin de muchas cosas, pero no es el fin de las relaciones. Con esa idea desarrolló un marco práctico que resume con el acrónimo en inglés HUMAN: cinco áreas del trabajo basado en relaciones que la IA no va a cambiar, cada una con una pregunta que conviene hacerse antes de delegar.
La primera es si la situación requiere un trato humano (humanizing). Un chatbot puede imitar la empatía, pero no entiende qué motiva a una persona ni qué soluciones busca, y eso es el centro de cualquier relación profesional. Los socios que conectan de manera auténtica con sus clientes son los que generan negocio. Cada hora que la tecnología ahorra en la redacción de un borrador es una hora para entender mejor el negocio del cliente, donde se gana su lealtad y nacen nuevos encargos.
Esa conexión se pone a prueba cuando las cosas no salen según lo planeado. La segunda pregunta es si el trabajo exigirá juicio e improvisación, es decir, salirse del guion (unscripted). Las personas pueden mostrar visión, cambiar de rumbo cuando las cuestionan y apoyarse en la confianza construida. Las personas pueden entrar a una sala y entusiasmar a los demás, afirma Jolly. Es la capacidad de mantener la relación cuando la realidad se aparta del guion. En el cierre de una operación, donde lo imprevisto es la regla, esa capacidad no se puede delegar.
La confianza va de la mano de la responsabilidad, y por eso la tercera pregunta es moral (moral): ¿quién responde por esto? En 1979, un manual de capacitación de IBM estableció una regla hoy más vigente que nunca: una computadora nunca puede rendir cuentas; por lo tanto, una computadora nunca debe tomar una decisión de gestión. La IA puede orientar decisiones, pero no responder por ellas, explicarse ante los afectados ni reparar el daño si se equivoca. Se debe definir quién revisa, quién valida y quién firma lo que produce la tecnología.
Asumir una decisión implica estar dispuesto a corregirla. La cuarta pregunta es si el éxito exige adaptarse y revisar los propios supuestos (adaptive). La IA tiende a confirmar lo que el usuario ya piensa, salvo que se le pida expresamente que lo cuestione. Las firmas necesitan perspectivas que las obliguen a ajustar sus ideas cuando la realidad las desmiente.
Por último, aun la mejor decisión necesita que alguien convenza a los demás. La quinta pregunta es si una historia convincente hará la diferencia (narrative). Para Jolly, ni la presentación más pulida cambia por sí sola la manera de pensar de la gente; cuenta quien la presenta y su capacidad de dar visión y contexto. Los grandes líderes construyen un puente entre el cómo y el porqué.
En conjunto, las cinco preguntas ordenan el uso de la tecnología y protegen la parte del trabajo que le da sentido. La IA puede liberar tiempo para construir relaciones, que Jolly describe como el superpoder humano y lo más gratificante del trabajo.
Adoptar la IA con criterio no es una forma de reducir personal, sino de crecer. Una organización que delega en la tecnología lo repetitivo y deja a sus profesionales el juicio, la relación con el cliente y las decisiones, puede atender más asuntos con la misma gente, responder más rápido y entrar en nuevas áreas de práctica o mercados. En cambio, quien ve en la IA solo una manera de ahorrar costos corre el riesgo de deshacerse justo del talento que sostiene la confianza de sus clientes.
La IA puede encargarse de lo mecánico, pero la empatía, el juicio ante lo imprevisto, la responsabilidad, la disposición a cuestionarse y la capacidad de persuadir siguen siendo tareas humanas. Las firmas que entiendan esta división del trabajo no tendrán que elegir entre tecnología y talento: usarán la primera para multiplicar el valor del segundo.
