Por Juan Carlos Rivas González, Vicepresidente del Comité Técnico Nacional de Emprendimiento del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas.
Mapear el entorno en el que se encuentra la empresa y entender cómo esta genera valor, es primordial para el logro de los resultados esperados. La planeación estratégica, como lo propone el Consejo Coordinador Empresarial, es necesaria para darle forma al rumbo a largo plazo marcado por el Consejo de Administración, definir los objetivos a alcanzar, establecer los planes que lleven a la consecución de dichos objetivos y lograr la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad. Para lograrlo, es importante identificar con claridad cuáles son los factores críticos de éxito que la industria valora. Estos factores o atributos constituyen la base de la creación del valor para los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.
El Cuadro Estratégico de una empresa es una herramienta de diagnóstico que se traduce en un esquema práctico para construir una estrategia contundente; ya que refleja la gama de factores (atributos de valor) en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. Un componente básico de este Cuadro Estratégico es la Curva de Valor, que constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
Construir el Cuadro Estratégico y Curva de Valor de una empresa, es un proceso relativamente sencillo. Su principal desafío radica en lograr incluir información suficiente, clara, oportuna y veraz. Para facilitar la comprensión de este proceso. Los pasos a seguir son:
Paso 1. Identificar los atributos que el mercado/industria/sector valora, buscando a medida de lo posible definir estos criterios con base en información oportuna, emitida por instituciones reconocidas en sus respectivas industrias o sectores.
Paso 2. Identificar a los competidores, considerando el mayor número posible de competidores identificados y categorizándolos, a media de lo posible, en los criterios de competidores directos (rivalidad actual), potenciales o, en su defecto, sustitutos; de acuerdo con el Modelo de las Fuerzas de Porter.
Paso 3. Calificar a la empresa y a los competidores, con base en una escala de valores del 1 al 5 (donde uno es la calificación más baja y cinco la más alta); se asignan calificaciones al desempeño de cada competidor en cuanto a cada uno de los atributos identificados, considerando a la propia empresa como uno de esos competidores.
Una vez realizado este ejercicio, será importante identificar cuáles de estos atributos son compartidos por todos los competidores, en función de los que hayan sido calificados con puntuaciones iguales y superiores a la media. A estos atributos les denominaremos atributos básicos y representan lo mínimo que se necesita para ser competitivo en la industria o sector. Posteriormente, será necesario identificar cuáles son los atributos de valor diferenciadores, los cuales corresponden a las puntuaciones más altas (y son los que distinguen a la empresa de la competencia). Estos atributos aportarán la claridad y entendimiento necesarios para definir con mayor exactitud la propuesta de valor de la empresa, su target y muchas de las acciones estratégicas que deberán considerar como insumo para el diseño de su plan estratégico.
Con el fin de apoyar a las empresas en maximizar el valor que aportan a su entorno, en el IMEF seguiremos acercando el conocimiento especializado y la experiencia compartida de nuestros socios en diferentes disciplinas como emprendimiento, dirección estratégica y gobernanza de las empresas, con el propósito de impulsar la gestión y el liderazgo del pensamiento estratégico y sostenible en México.