La teoría de juegos es una rama de la matemática aplicada que se ha convertido en parte del instrumental básico de las y los economistas porque permite modelar interacciones estratégicas entre personas o grupos de personas. Aunque la teoría de juegos requiere de herramientas matemáticas, sus principales conclusiones son muy accesibles y útiles en el mundo de los negocios. Un resultado sorprendente de la teoría de juegos es que ciertas desventajas o limitaciones pueden en realidad ser fuentes de una ventaja estratégica. ¿Cómo puede ser bueno tener algún tipo de limitación?
La ventaja de la desventaja es una de las lecciones que más me gustan de la teoría de juegos porque va en contra de nuestra intuición. Para entenderla hay que comprender un par de principios de la teoría de juegos. Ésta ayuda a prever los posibles movimientos (estrategias, en el lenguaje de la teoría de juegos) de las personas con las que interactuamos (jugadores) para poder reaccionar de forma óptima. Por ejemplo, anticipar la entrada de un nuevo competidor o si otra empresa bajará sus precios.
Sin embargo, algo mejor que anticipar las estrategias de los otros jugadores es influir en ellas. A las acciones encaminadas a cambiar las estrategias de otros se le llaman movimientos estratégicos. Entre los movimientos estratégicos más importantes están las amenazas y los compromisos. Sin embargo, para que sean efectivos necesitan de credibilidad. Hay varias formas de dar credibilidad a una amenaza o a un compromiso, una de las cuales es la mencionada desventaja: si se tiene un campo de acción limitado, es más fácil comprometerse a un curso de acción (no hay alternativa).
Algunos ejemplos ayudan a ilustrar el punto. Thomas Schelling, ganador del Premio Nobel de Economía, en su libro The Strategy of Conflict comenta lo siguiente: “Entre los privilegios legales de las corporaciones, dos que se mencionan en los libros de texto son el derecho a demandar y el “derecho” a ser demandado. ¡Quién quiere ser demandado! Pero el derecho a ser demandado es el poder de hacer una promesa: pedir dinero prestado, celebrar un contrato, hacer negocios con alguien que podría resultar dañado. Si surge un pleito, el “derecho” parece una responsabilidad en retrospectiva; de antemano era un requisito previo para hacer negocios”.
Otro ejemplo lo dan Avinash Dixit y Barry Nalebuff en su libro Thinking Strategically. Ellos afirman que “en los viejos tiempos, las compañías de cigarrillos solían gastar dinero para convencer a los consumidores de que ‘caminaran una milla’ por su producto o que ‘lucharan en lugar de cambiar’. Las diferentes campañas enriquecieron a las agencias de publicidad, pero su objetivo principal era defensivo: cada empresa gastaba en publicidad porque las demás también lo hacían.”
En 1968, los anuncios de cigarrillos por televisión se prohibieron en los Estados Unidos. Las compañías de cigarrillos lucharon contra esa prohibición, pero más adelante se darían cuenta de que esta desventaja era, en realidad, una ventaja. Los gastos de publicidad en televisión representaban un costo importante para las empresas. Este gasto no hacía crecer mucho el pastel, sólo prevenía perder mercado frente a un competidor. La prohibición de publicidad en televisión les evitó este gasto a las empresas, sin afectar sus participaciones de mercado, con lo que vieron crecer sus utilidades.
En varias situaciones de negocio podríamos sacar ventaja de tener menos opciones. A veces queremos evitar dar descuentos, entrar en una guerra de precios o dar ciertas concesiones en una negociación, pero no tenemos forma de comprometernos de una forma creíble. Atarnos las manos puede resultar ventajoso.
No es necesario esperar al extraño caso de que una regulación nos beneficie. Si en los estatutos de la empresa, en algún documento legal o en alguna política (inamovible) de la corporación se prohíbe un cierto curso de acción, se puede generar esa ventaja en la negociación o en la forma de conducir un negocio.
Como lo dice Thomas Schelling “un empeoramiento de algunos o incluso todos los resultados potenciales para un jugador en particular y una mejora en ninguno de ellos puede ser claramente, incluso dramáticamente, ventajoso para el jugador tan desfavorecido”. Sabiendo esto, hay que buscar la forma de limitar (algunas de) nuestras opciones para generar una ventaja estratégica.