Los retos más grandes del CFO se contraponen, por un lado utilizar la IA para predecir qué pasa con el dinero, y por otro lado, cómo medir el valor de la tecnología para la empresa.
Es difícil pensar en una posición dentro de una empresa que no haya cambiado con la tecnología. Diseño, ventas, cadena de suministro, operaciones, fiscal: prácticamente todas las áreas han incorporado nuevas herramientas y, con ellas, nuevas responsabilidades. Pero pocas posiciones están viviendo una transformación tan interesante como la del director financiero.
Como sabemos, durante mucho tiempo, buena parte del trabajo del CFO consistía en explicar qué había pasado: cuánto vendimos, cuánto gastamos, dónde estuvo la desviación y cómo cerramos el trimestre. Hoy, la tecnología permite hacer algo diferente: utilizar información en tiempo real para anticipar escenarios y tomar decisiones antes de que aparezcan en un estado financiero. Este cambio ya se refleja en las responsabilidades del puesto. Más del 70% de los CFO ha ampliado sus funciones más allá de las finanzas para incorporar áreas como datos y análisis, inteligencia artificial y estrategia corporativa (Gartner, 2025).
Esto coloca al CFO en una posición peculiar frente a la inteligencia artificial: es juez y parte.
Es parte porque necesita de la tecnología para transformar su propia función, como automatizar procesos, mejorar pronósticos, analizar grandes cantidades de información, identificar anomalías o construir escenarios, por dar apenas algunos ejemplos. Pero también es juez porque, al final, alguien tiene que responder una pregunta bastante sencilla: ¿todo esto realmente genera valor para la empresa?
El reto actual del CFO no es aprender a hablar en bits y bytes. Es lograr que estos bits y bytes hablen en dinero, el lenguaje universal de una empresa.
Una nueva plataforma, un modelo de inteligencia artificial o un proceso automatizado tienen que poder traducirse en algo que el negocio entienda: menos costos, más productividad, mejor uso del capital, menor riesgo, mayor velocidad, mejor uso de los recursos o nuevas oportunidades de crecimiento. De esta manera, también obliga a repensar cómo medimos el retorno de la tecnología. Durante años hemos hablado del retorno sobre la inversión. Pero en una función financiera hiperconectada y predictiva, existe otro tipo de retorno que resulta particularmente interesante: el valor de predecir y visualizar.
Determinar cuál es el valor para una empresa en cuanto a detectar con antelación una necesidad de liquidez, o anticipar una desviación en el flujo, así como poder simular distintos escenarios antes de comprometer capital y tener visibilidad sobre el movimiento del dinero sin esperar al cierre del mes, son automáticamente una reducción de costos, pero puede aparecer como una mejor decisión.
Por eso veo al nuevo CFO cada vez menos como el guardián de los números y más como un arquitecto de decisiones financieras. Su trabajo no será solamente decidir cuánto invertir en tecnología, sino entender qué procesos vale la pena automatizar, qué información necesita tener disponible, qué riesgos está dispuesto a asumir y qué decisiones deben permanecer bajo control humano.
Y aquí aparece una segunda transformación, quizá todavía más importante, pues hasta ahora, buena parte de la conversación se ha concentrado en una inteligencia artificial que analiza información y recomienda qué hacer. Pero estamos avanzando hacia sistemas capaces de ejecutar acciones dentro de parámetros previamente establecidos.
Cuando eso ocurra a mayor escala, la pregunta para el CFO dejará de ser únicamente cuánto podemos ahorrar utilizando inteligencia artificial. Tendrá que preguntarse también: ¿qué decisiones financieras estamos dispuestos a delegar? Ahí cambia la conversación.
Porque una cosa es utilizar inteligencia artificial para anticipar el flujo de efectivo y otra muy distinta permitir que un sistema actúe a partir de esa predicción. ¿Qué puede ejecutar automáticamente? ¿Hasta qué monto? ¿Bajo qué reglas? ¿Cuándo necesita autorización humana? ¿Quién responde cuando se equivoca? Estas preguntas hablan de tecnología, pero también de riesgo, gobierno corporativo y responsabilidad financiera. Y difícilmente pueden contestarse sin el CFO sentado en la mesa.
Quizá, entonces, ser juez y parte no sea una contradicción, sino precisamente la nueva responsabilidad del director financiero: impulsar la tecnología y cuestionarla, y con esto aprovechar la automatización y establecer sus límites; utilizar la inteligencia artificial para mirar hacia adelante y exigir, al mismo tiempo que se traduzca en resultados.
Durante años, el CFO fue quien explicaba qué había pasado con el dinero de una empresa. En la era de la inteligencia artificial tendrá una responsabilidad mayor: decidir qué puede pasar con él y hasta dónde estamos dispuestos a dejar que la tecnología actúe.
