El McKinsey Global Institute publicó recientemente el reporte “Ramping up manufacturing in America”, donde analiza lo que implicaría para Estados Unidos reducir su dependencia de importaciones manufactureras. Las cifras son contundentes: el país importa alrededor de 3 billones de dólares anuales en bienes manufacturados, y cerca del 25% de esas importaciones tienen dependencias críticas por concentración de proveedores, importancia estratégica o distancia geopolítica.
El reporte estima que construir esa capacidad productiva podría requerir alrededor de 2 billones de dólares en inversión de capital, cerca del 6% del PIB estadounidense. Pero el propio McKinsey advierte que el dinero puede ser la parte fácil de la ecuación. Harán falta habilidades especializadas, infraestructura, energía, automatización y modelos operativos capaces de sostener la producción… Ahí entra México.
Hace unos días visité Parker Stratoflex, la división aeroespacial de Parker, como parte de una visita de benchmark de la Certificación Lean Business (CLB). Participaron personas de empresas como Prolamsa, Carrier, Cedinor, Grupo Everest y DeAcero. La intención no era ir a “conocer una planta bonita”, sino observar cómo se vive la filosofía de Excelencia Operativa.
Durante la visita hubo un detalle que llamó mucho la atención a varios de los participantes de otras empresas trasnacionales. La planta cuenta con ERP (software de gestión), como muchas otras. Pero el sistema no dicta la producción. Es la demanda del cliente la que marca el ritmo, y el ERP sirve como soporte para que planeación pueda ajustar prioridades sin descomponer la operación regular.
En las celdas de trabajo hay pizarrones físicos, no digitales, alimentados por los propios operadores hora por hora. Para algunos, eso podría parecer poco sofisticado. Pero es exactamente lo contrario.
Ahí la información no está enterrada en una pantalla que alguien consulta al final del turno. Está viva. Está frente al equipo. Se actualiza por quienes ejecutan el proceso.
Muchas empresas se enamoran del dashboard, del ERP, del indicador automático, de la pantalla en la entrada. Pero olvidan que la madurez operativa no está en tener datos. Está en que las personas entiendan los datos, los usen y se hagan responsables de lo que revelan.
Otro aprendizaje que se llevaron quienes visitaron por primera vez la empresa fue la educación continua. En Parker, el desarrollo no es opcional ni decorativo. La empresa inició operaciones en Apodaca, Nuevo León, en 2010 y desde entonces ha construido una cultura sostenida por aprendizaje constante: manufactura, soldadura avanzada, metrología, inglés y otras disciplinas técnicas que por discreción no mencionaré.
Eso ayudó a entender por qué tienen niveles de rotación inusualmente bajos para la región.
Uno de los operadores dijo una frase que deja corta la expresión de ponerse la camiseta: “En cada vuelo de Viva Aerobús que existe está un producto de nosotros.” Lo dijo con orgullo. Con esa tranquilidad de quien sabe que su trabajo importa.
Antes de entrar al piso nos habían comentado que entre sus clientes están algunos de los mayores fabricantes de aviones del planeta como Rolls Royce, GE, Embraer y Honeywell. Pero escuchar a un operador conectar su trabajo con la aerolínea regional que transformó la aviación nacional cambia la conversación.
Durante años hemos hablado del nearshoring como si la cercanía geográfica fuera una estrategia. No lo es. Estar cerca de Estados Unidos ayuda, pero no alcanza. Tener T-MEC ayuda, pero no sustituye la disciplina. Tener parques industriales llenos ayuda, pero no garantiza confiabilidad.
La manufactura avanzada no busca solo metros cuadrados. Busca capacidades. Busca empresas que puedan cumplir, aprender, adaptarse, trazar, documentar, formar talento y responder sin que la operación se desmorone cada vez que cambia la prioridad del cliente.
Parker Stratoflex muestra una versión posible de México: una planta en Apodaca integrada a cadenas aeroespaciales globales, recibiendo materiales especializados desde Estados Unidos y enviando producto terminado.
El futuro manufacturero de Norteamérica no se va a decidir únicamente en Washington, en los tratados comerciales o en los anuncios de inversión. También se va a decidir frente a un pizarrón de producción, cuando un operador entienda que su trabajo puede viajar a 30 mil pies de altura.
Porque la competitividad no despega sola. Se entrena.
