A finales de los ochenta, cuando me incorporé al equipo de la Maestría en el IPADE como director adjunto, no sabía bien en qué me estaba metiendo. El equipo lo lideraba el Ing. Rafael Arana, y yo, perdón por decirlo, llegué con la humildad del recién llegado — que a veces es la mejor disposición para aprender.
No tardé mucho en darme cuenta. Había algo en ese equipo que no era fácil de nombrar pero sí de sentir: una confianza real entre todos, una seguridad para decir lo que uno pensaba sin miedo al juicio, una disposición genuina a aprender del de al lado. Nadie acaparaba el crédito. Nadie se escondía en el error. Los resultados llegaron solos: buenos candidatos, buen ambiente en las aulas, buena demanda. Años después tuve otras responsabilidades, pero ese equipo me dejó una marca que no olvidé.
Lo que viví entonces tiene hoy un nombre más preciso: equipo de alto rendimiento.
Y no se construye con motivación. Se construye con sistemas, con confianza y con hábitos. Esa es la tesis central de quienes estudian este fenómeno, y es también lo que yo aprendí sin saberlo en aquellos años del IPADE.
“El talento gana partidos. El trabajo en equipo gana campeonatos.”
— Michael Jordan
¿Cómo se reconoce un equipo así? Hay ocho señales que, cuando aparecen juntas, no dejan duda.
La primera: las prioridades son claras. Cada persona sabe qué importa y qué puede esperar. Las decisiones no requieren aprobación constante porque el criterio está internalizado. La segunda: las ideas se cuestionan abiertamente. El desacuerdo no daña las relaciones — las fortalece. La discrepancia afila el pensamiento en lugar de generar resentimiento.
La tercera: las decisiones se toman con rapidez. Cuando hay información suficiente, alguien decide y todos avanzan. No hay laberintos de aprobación ni reuniones que sustituyen a las decisiones. La cuarta: los problemas emergen temprano. La gente se siente segura para señalar lo que no funciona antes de que explote. No hay cultura del silencio ni del “ya se arreglará solo”.
La quinta: el éxito es colectivo. Los miembros priorizan el resultado común sobre el reconocimiento individual. No hay héroes solitarios — hay victorias compartidas. La sexta: el feedback es normal. Se da y se recibe sin defensividad. El coaching sucede en el día a día, no solo en las evaluaciones anuales.
La séptima: el aprendizaje ocurre en tiempo real. Los errores se usan para mejorar sistemas, no para asignar culpas. Cuando algo falla, la pregunta no es quién lo hizo mal, sino qué se puede corregir. Y la octava — quizás la más reveladora: el progreso continúa sin el líder. La autoridad está distribuida. El equipo no depende de que el jefe esté presente para funcionar.
“Un buen líder construye equipos que no lo necesitan para avanzar.”
— Carlos Llano Cifuentes
El problema es que muchos directivos confunden un grupo de personas talentosas con un equipo de alto rendimiento. No son lo mismo. Un grupo suma esfuerzos. Un equipo los multiplica. Y la diferencia no está en el talento individual — está en la confianza, en los acuerdos implícitos, en la cultura que se construye despacio y que, cuando está bien construida, produce resultados que ninguno de sus miembros hubiera logrado solo.
Lo que el Ing. Arana construyó en aquellos años no fue un equipo eficiente. Fue algo más raro: un equipo donde la gente quería estar, donde aprendia, donde se sentía segura para arriesgarse. Eso no se decreta. Se cultiva.
Y se nota, inevitablemente, en los resultados.
“Si Peter Drucker insistía en la responsabilidad y Clay Christensen en el aprendizaje, un equipo superior surge cuando ambas se integran: disciplina para ejecutar y método para corregir.”
Puntos de reflexión
- ¿Tu equipo sabe, sin preguntarte, qué decisiones puede tomar solo?
- ¿El desacuerdo en tus reuniones afila el pensamiento o genera tensión que persiste?
- ¿Los errores en tu equipo se usan para mejorar o para señalar culpables?
- ¿Cuándo fue la última vez que alguien señaló un problema antes de que se volviera crisis?
- ¿El éxito de tu equipo se celebra colectivamente o hay quienes siempre acaparan el crédito?
* Algunas ideas de esta columna son del consultor Clif Mathews de Cserve
* Profesor Decano del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE. Presidente del Consejo Editorial de la revista ISTMO. Conferencista y asesor en estrategia, dirección y gobierno con 40 años de experiencia.