En la empresa familiar, analizar y negociar (a la baja) la retribución y/o las prestaciones de los miembros de la familia es un tema escabroso y conflictivo. Y es que, luego de los reclamos, la cuestión se torna un asunto personal y no de negocios…
Considerando la situación económica que enfrentamos, la revisión de la compensación de los miembros de la familia trabajando en la empresa, y de las prestaciones que reciben los accionistas familiares que no laboran en el negocio, es ciertamente, un tema que se avecina. Previendo esto, aquí te comparto 3 recomendaciones para obtener mejores resultados en la negociación y para lidiar efectivamente con el estrés que esto provoca.
1. Se Retribuye “Justamente” EN la Empresa, NO en la Familia.
Retribuir de forma “justa” no es pagar igual, sino pagar a cada quien lo que le corresponde de acuerdo a lo que trabaja y contribuye en la empresa. Y es que, aunque el miembro de la familia pueda ser un activo trascendental para la dinámica familiar, i.e. “es el hijo que más nos visita y procura”, lo cierto es que su retribución ($) debe darse considerando criterios de negocio, no de familia. Los afectos familiares NO se pagan en metálico ($), se agradecen con buenos sentimientos y continua convivencia. De otra forma, no es afecto es conveniencia.
Igualmente, hay que ser precavidos al hablar de “justicia” en relación a las prestaciones que el negocio ofrece a los accionistas familiares que no laboran en la empresa, i.e. “no es justo que nos quiten la asistencia secretarial y el chofer”. En principio, lo justo desde el ámbito empresarial, es que a los dueños se les retribuya con dividendos (si los hay). Cualquier otra cosa que la empresa proporcione es un privilegio (coche, seguro médico, gestión de impuestos). En esta época en que los recursos escasean, debemos proteger el negocio y salvaguardar su capacidad para generar utilidades. Y a veces, eso significa perder ciertos privilegios… No obstante, hay que tener cuidado: recortar prestaciones esenciales (i.e. seguro médico para accionistas familiares) es una receta para el conflicto.
2. Se Compensa por el Desempeño y la Responsabilidad, NO SÓLO por la Confianza.
He escuchado que los miembros de la familia reciben salarios más altos porque “son de confianza”. Aunque esto puede ser cierto (no es así en todos los casos), un negocio requiere “trabajo” para funcionar y ser exitoso. En consecuencia, al analizar la compensación de los miembros de la familia hemos de considerar no sólo su lealtad, sino también su responsabilidad y desempeño laboral—su valor agregado. Contar con descripciones de puestos, planes de compensación, tabuladores de sueldo y evaluaciones de desempeño adecuados es clave. “Comprar” a los miembros de la familia sin tener en cuenta su aporte de valor y la capacidad de generación de ingresos de la empresa pondrá el patrimonio de todos en peligro.
Asimismo, hay que exigir que las prestaciones para dueños/familiares que no laboran en la empresa sean correspondidas con una actitud de responsabilidad. Un claro ejemplo, si el negocio proporciona un determinado servicio—X número de horas de vuelo en avión privado o un chofer para traslados específicos—, lo menos que podemos hacer es cumplir con los horarios establecidos. Hacer esperar al piloto, al chofer o a cualquier otra persona que la empresa esté pagando, comporta un despilfarro. No hay que confundir el patrimonio personal con el patrimonio empresarial.
3. Se Compara Peras Vs. Peras y Manzanas Vs. Manzanas.
Aunque en temas de compensación “el mercado” es siempre un buen punto de referencia, hay que tener cuidado. No porque en Estados Unidos se paguen tantos dólares, en China se pagará lo mismo. Las comparaciones que hagamos deben estar ubicadas en el lugar correcto (mercado en que nos movemos). Y es que, cuando pagamos a un miembro de la familia en base a la compensación recibida previamente en otro país (o para mantener su nivel de vida allá), podemos sufrir el riesgo de desestabilizar la equidad interna existente en la empresa… y a veces, también, en la familia.
Lo mismo sucede con las prestaciones… No porque la familia Y que radica en Timbuktu ofrezca a sus accionistas familiares tal o cual cosa, nosotros habremos de implementarla—hay que analizar los valores y complejidades de nuestro núcleo familiar y las posibilidades económicas de nuestro negocio.
En resumen: Tratar de resolver asuntos personales de los miembros de la familia a través de la compensación empresarial es un error. ¡Negocio es negocio y familia es familia!
SOBRE LA AUTORA:
Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Petrolero y de Retail.
Dra. Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez (rosanelly@trevinyorodriguez.com)
