En el marco de el Show de la Movilidad de Japón, Iván Espinoza —mexicano recientemente nombrado CEO de Nissan— nos platicó de los retos de la reestructuración global, la estrategia de electrificación y el papel clave de América Latina en el futuro de la compañía.
¿Cómo describirías el momento actual que vive Nissan tras el proceso de reestructuración global?
Estamos pasando a una nueva etapa. Dejamos atrás los anuncios de reestructuración y temas de costos para enfocarnos en lo que mejor sabemos hacer: buenos autos, que satisfacen y hacen sonreír a los clientes. Ahora entramos en la segunda y tercera velocidad del plan, con mucha energía, ambición y optimismo hacia el futuro.
¿Qué lugar ocupa América Latina en esa estrategia?
Es una de las regiones más importantes para Nissan. Tenemos un hub muy fuerte con México y varios mercados relevantes en Sudamérica. El complejo de Aguascalientes es enorme, y aunque anunciamos cambios en Cuernavaca, buscamos consolidarnos para ser más competitivos y sostenibles. Esa es la disciplina con la que estamos ejecutando el plan.
¿Cómo se mantiene la calidad con menos plantas y personal?
Lo logramos optimizando los tiempos de desarrollo. Pasamos de 54 a 37 meses para el primer producto de una familia, y 30 meses para el segundo. Eso redujo costos de ingeniería y nos permitió mantener la gama sin recortes. Además, cambiamos la relación con los proveedores: ahora los vemos como socios estratégicos. Ellos están más cerca de nuevas tecnologías y materiales, así que aprovechamos su conocimiento para mejorar la competitividad y compartir beneficios.
¿Qué implican los ajustes de producción en México?
No cambiaremos el posicionamiento de la marca. Solo ajustamos la capacidad instalada y los costos fijos, porque estaban pensados para vender ocho millones de autos hace una década, cuando el pico real fue de 5.7 millones. Nissan seguirá ofreciendo una gama completa y competitiva en México y Sudamérica, desde los K-Car hasta modelos como Patrol.
¿Cómo se combina la oferta de tecnologías —combustión, e-Power y eléctrica— dentro del portafolio?
Tenemos las tres tecnologías y todas son relevantes. Contamos con motores eléctricos de última generación, un e-Power de tercera generación que comparte componentes con los eléctricos y que mejora consumo y rendimiento, y motores de combustión muy eficientes como el V6 biturbo del Patrol. La clave es adaptar la tecnología a las necesidades del consumidor. El mercado se está moviendo más lento de lo que se preveía hacia los eléctricos, así que necesitaremos coexistencia tecnológica.
¿El contexto geopolítico y los aranceles en Estados Unidos, cómo impactan la estrategia global?
El mundo es más complejo que nunca. Cada día hay una nueva crisis: falta de chips, materiales o conflictos comerciales. Por eso diseñamos un sistema flexible, con cobertura global pero con tamaño ajustado a los ingresos reales. Esa flexibilidad industrial es vital para reaccionar rápido ante cualquier cambio.
¿Qué papel juega la planta Brasil dentro del nuevo plan?
Es clave. Actualmente produce el Kicks y pronto fabricará el nuevo Kait que complementará la gama SUV y aumentará la escala productiva. Más adelante se revelará el diseño, pero es un producto muy competitivo que reforzará la presencia de Nissan en Sudamérica.
¿Se planea una pick-up más pequeña o nuevas versiones electrificadas?
No hay nada concreto en el segmento de pick-ups pequeñas; la prioridad sigue siendo Frontier. Sin embargo, estamos considerando versiones híbridas enchufables. De hecho, la Frontier PHEV que se produce en China es una opción que analizamos para algunos mercados de la región.
¿La integración de proveedores chinos afectará la calidad de los productos?
En absoluto. Los estándares de Nissan son los mismos en cualquier país. Estamos aprendiendo procesos y tecnologías de China, pero no sustituimos proveedores japoneses por chinos. Lo que hacemos es reducir el número de proveedores para darles mayor volumen y mantener relaciones sostenibles a largo plazo.
¿Existe la posibilidad de usar productos de otras marcas bajo la insignia Nissan, como hacen algunas empresas occidentales con marcas chinas?
No, el re-badging no es parte de nuestra estrategia. Hay colaboraciones de desarrollo, como con Renault y Dongfeng, donde se comparte una base pero se adapta el diseño, la tecnología y el manejo para que el vehículo se sienta como un Nissan. Proteger la identidad de la marca es fundamental.
