Financial Times

La realidad de Davos para la mayoría de los CEO

Los presidentes ejecutivos proyectan un aire de confianza en sí mismos, pero su verdadero estado de ánimo es de duda constante.
Andrew Hill
19 enero 2015 20:56 Última actualización 20 enero 2015 5:0
FT. La realidad de Davos para la mayoría de los CEO.

Los líderes de las grandes organizaciones deben equilibrar las tensiones internas de las estructuras de matriz. (El Financiero)

Los presidentes ejecutivos proyectan un aire de confianza en sí mismos, pero su verdadero estado de ánimo es de duda constante.

¿Cómo puedo saberlo? En primer lugar, muy pocos de nosotros pasamos un día sin sentir ráfagas de ansiedad acerca de lo que hemos hecho, lo que estamos haciendo o lo que vamos a hacer. En segundo lugar, es el mensaje sobresaliente de las entrevistas anónimas con 152 altos ejecutivos de un estudio realizado por Saïd Business School de Oxford y Heidrick & Struggles, la empresa de cazatalentos. En tercer lugar, el aceptar que muchas situaciones no tienen solución definitiva – una de las características de una paradoja – podría, paradójicamente, ser la manera más segura de manejarlas.

La publicación este miércoles del estudio de los CEO está astutamente programada para coincidir con el Foro Económico Mundial de esta semana en Davos. Este foro es considerado como la cumbre de la autoconfianza corporativa.

De hecho, está diseñado para agravar la angustia ejecutiva. Cada participante se ve afectado por el Síndrome de ‘Stardust Memories’. En la escena inicial de la película de Woody Allen, el director se sienta en el tren con un grupo de pasajeros deprimidos y con aires fúnebres. El reloj avanza amenazadoramente en el fondo. Allen mira al otro lado de los rieles y ve otro vagón con personas bellas e importantes pasándola de lo mejor. A pesar de sus súplicas al guardia, Allen no puede cambiar de tren. Eso es Davos en pocas palabras.

Sus preocupaciones acerca de si están en la fiesta correcta es, sin embargo, sólo un subconjunto de la preocupación más general que aflige al Hombre y Mujer de Davos. Seguramente se preguntarán por qué están en los Alpes, llevando botas de nieve y hablando de temas relacionados con la conciencia plena o el aprendizaje automático, en lugar de estar inspirando a sus equipos, cerrando tratos y solucionando crisis. No todos pueden conciliar esas dos exigencias contradictorias. Rupert Murdoch canceló su viaje en 2011 con el fin de lidiar con el escándalo de piratería telefónica en el Reino Unido. Un grupo de banqueros se retiraron en 2009, mientras colapsaba el mundo de las altas finanzas. Mario Draghi, presidente del Banco Central Europeo, ha optado por mantenerse alejado este año mientras se prepara para el anuncio, este jueves, de la flexibilización cuantitativa.

Los líderes de las grandes organizaciones deben equilibrar las tensiones internas de las estructuras de matriz – región contra función, local contra mundial – y las demandas de los constituyentes externos, como los políticos, los grupos públicos y de presión, que a menudo podían ignorar.

A la vez, sus propias existencias están llenas de contradicciones. Un CEO dijo a los investigadores de Oxford: “No se puede esperar a tener un 100 por ciento de certeza . . . pero no se puede simplemente hacer una suposición”. Otro sugiere: “Mis puntos fuertes son potencialmente mis puntos débiles también”. “Es importante amalgamar mis corazonadas con la capacidad de tener la humildad suficiente para preguntar”, dice un tercero.

Poder lograr este equilibrio requiere, dice otro, “una combinación casi insana de extrema confianza que raya en la arrogancia, con una completa humildad”. Una locura, ciertamente. Esta tensión ayuda a explicar la breve tenencia de muchos directores ejecutivos (o, se puede argumentar, ayuda a justificar la magnitud alpina de sus remuneraciones).

Inevitablemente, la tentación de tomar el camino más fácil de comandar y controlar o el camino de la microgestión es fuerte. Por otra parte, el jefe ejecutivo que se desconecta totalmente de las operaciones se arriesga a convertirse en una versión del héroe-líder desacreditado del siglo 21. El jefe que delega las labores diarias a sus equipos para poder “obtener un panorama a vuelo de pájaro, oteando el horizonte con el fin de tener contexto sin interrupciones”, suena como si sufriera de un complejo de omnipotencia.

Pero las propuestas para manejar los dilemas son desconcertantemente vagas: el estudio aconseja a los ejecutivos a desarrollar “inteligencia dominó” y “aprovechar sus dudas”, actos que pongo en la misma categoría que ordenar una fila de gatos o engrapar gelatina.

Una alternativa drástica sería reducir la complejidad de la propia organización. Jamie Dimon (un asistente regular y elocuente a Davos) se quejó recientemente acerca del número de reguladores fastidiando a JPMorgan. La simplificación de su estructura eliminaría algunos de los problemas intratables que el jefe ejecutivo tiene que enfrentar.

Aun si la ruptura es un paso demasiado extremo, las multinacionales todavía tienen que reeducar a los aspirantes a directores generales. Al entender cómo identificar una paradoja, algunos líderes de alto nivel en GlaxoSmithKline se dan cuenta de que “he estado tratando de resolver esto como si fuera un problema – ahora entiendo por qué nunca abandona mi escritorio”, dice Kim Lafferty, vicepresidente del grupo farmacéutico para el desarrollo del liderazgo mundial.

En otras palabras, para muchos de los temas más importantes que enfrentan los directores ejecutivos, el mantra tradicional de “Tráeme soluciones, no problemas” parece haber perdido su relevancia.

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