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Gerentes ‘por defecto’ matan la innovación

Los gerentes por defecto prefieren permanecer dentro de silos divisionales, y sospechan de las ideas “inventadas en otras partes”. Por ende, se desprenden de las metas, y hasta de los valores, de sus compañías.
Andrew Hill
10 noviembre 2014 19:40 Última actualización 11 noviembre 2014 5:0
FT. A sus empleadores les resulta más fácil tratarlos como “colecciones de recursos humanos” en lugar de “comunidades de seres humanos”.

A sus empleadores les resulta más fácil tratarlos como “colecciones de recursos humanos” en lugar de “comunidades de seres humanos”. (El Financiero)

Grayson Perry, el artista travesti, apuntó el mes pasado al “hombre estatus quo”: la cábala de hombres blancos heterosexuales, de clase media y mediana edad que dominan el “establishment” británico.

Su artículo ácido apuntó a la dominancia de ese grupo en las salas de junta de las corporaciones. Pero parece que hay un grupo que tiene una influencia más insidiosa en negocios modernos: los gerentes “por defecto”.

Los gerentes por defecto son todavía, en su mayoría, hombres. Pero no es su género, sino la agenda que siguen que a menudo impide que las empresas mejoren e innoven. Son ellos quienes están frenando la “gran transformación” de la gestión que los académicos, ejecutivos, empresarios y comentaristas discutirán en el foro Global Peter Drucker Forum de esta semana en Viena. La premisa de la conferencia, que conmemora la obra del fallecido pensador de gestión, es que dicho cambio es esencial para restaurar el crecimiento y la prosperidad.

Los gerentes por defecto encajan fácilmente en una jerarquía corporativa reconocible y establecida, operan basados en “comandos y controles” a la antigua y se rigen por los títulos y el estatus. Por lo general son pasivos, llevan a cabo instrucciones explícitas desde arriba o implícitas en los presupuestos, los cronogramas de contabilidad, y las metas a corto plazo y los planes de incentivos.

Los gerentes por defecto prefieren permanecer dentro de silos divisionales, y sospechan de las ideas “inventadas en otras partes”. Por ende, se desprenden de las metas, y hasta de los valores, de sus compañías. A sus empleadores, por su parte, les resulta más fácil tratarlos como “colecciones de recursos humanos” en lugar de “comunidades de seres humanos”, para citar un importante folleto acerca del “Reequilibrio de la Sociedad” por Henry Mintzberg, el experto en gestión.

No culpo a la gente que se embute en ese molde predeterminado de la gestión. Es el destino de muchos de quienes luchan por sus promociones. Ellos trabajan duro, tienen buenas intenciones, y bien pueden carecer de la ambición de cambiar el marco en el que habitan. Las revoluciones, incluso aquellas que se logran pacíficamente, llevan tiempo y esfuerzo y ponen en riesgo las rutinas cómodas y predecibles. Pero como lo señala el profesor Mintzberg, los europeos del este fueron capaces de provocar el colapso de los regímenes comunistas hace 25 años en parte porque siempre “entendieron muy bien que estaban esclavizados por su sistema de gobierno”. Muchos gerentes por defecto, por el contrario, han perdido de vista el hecho de que son engranajes de una máquina en mal funcionamiento. Más preocupante aún, ellos no reconocen que tienen el potencial de cambiarla.

Como escribió Herminia Ibarra la semana pasada en esta publicación, la alternativa no es instalar en su lugar un nuevo conjunto de flamantes líderes revolucionarios. Las organizaciones seguirán necesitando personas que puedan gerenciar eficientemente. Esos gerentes siempre incluirán unos pocos inertes o meramente reactivos.

Así que la prioridad no es derribar las organizaciones mismas, sino eliminar los grandes obstáculos que impiden que los buenos gerentes se involucren más activamente, sean más colaborativos, más abiertos y tengan una visión más amplia del futuro. Las barreras incluyen incentivos monetarios sobre detallados y orientados hacia el rendimiento a corto plazo.

Las empresas propiedad de accionistas están a la merced de los inversores institucionales, motivados por planes de bonificación similares y basados en cronogramas aún más cortos. Las viejas jerarquías corporativas asignan importancia a la gente con grandes títulos en lugar de aquellos que tienen las destrezas adecuadas o la mayor influencia. Ellos están orientados más hacia las demandas de los propietarios que a las necesidades del cliente. Con demasiada frecuencia, los reclutadores parecen estar motivados por el viejo lema de que “nunca se despidió a nadie por comprar IBM”, el sistema de computación personal por defecto.

La falta de confianza de parte del público en los negocios en general, y específicamente los gerentes, es el problema final. Desde 2008, muchos defensores del capitalismo de los accionistas han analizado las causas de la crisis financiera y terminaron parafraseando el comentario de Winston Churchill acerca de la democracia y argumentando que es el peor sistema económico, aparte de todos los demás. Ésa es una conclusión demasiado fácil.

Pero también es fácil suponer que todos los gerentes son parte del problema – un punto de vista que se escucha tristemente demasiado a menudo, incluso de personas que trabajan dentro del mundo empresarial. Como escribieron Julia Kirby y Richard Straub, al lanzar un debate en línea en vistas al foro Drucker de esta semana: “Si los administradores tienen el poder para llevar una economía al diablo, también tienen el poder para llevarla hacia arriba”.

Pero si las empresas siguen poniendo al volante a gerentes por defecto, nunca llegarán a ningún lado.

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