Deutsche Bank y Twitter no parecen tener mucho en común, aparte del hecho de que cada una de estas entidades tiene un valor de alrededor de 16 mil millones de dólares y está en las noticias. Una de ellas es un banco de 146 años de edad que están enfrentando una crisis de confianza y una demanda del Departamento de Justicia de EEUU por 14 mil millones de dólares (por violaciones en las ventas de bonos hipotecarios); la otra es una red social estadounidense de 10 años de edad que pronto pudiera ser propiedad de Google, de Salesforce o incluso de Disney.
Pero ambas personifican, de diferentes maneras, uno de los retos estratégicos más difíciles para cualquier empresa: Cómo expandirse rentable y sosteniblemente más allá del negocio en base al cual se fundaron. Deutsche Bank lo ha estado intentando durante más tiempo que Twitter, pero ninguna de las compañías ha tenido éxito.
El intento de Deutsche de pasar de ser un banco fundado para financiar la expansión al extranjero de las compañías alemanas a ser un banco de inversión global que pudiera competir con los líderes de Wall Street como JP Morgan Chase y Goldman Sachs no ha tenido éxito. A la vez que intenta transformarse, su mal comportamiento pasado está siendo investigado y su fortaleza de capital está en tela de juicio.
La lección obvia de la experiencia de Deutsche es no perder el contacto con las raíces propias. Al negocio corporativo del banco lo sobrepasan la banca minorista y las negociaciones de valores, a ninguna de las cuales le está yendo bien.
Twitter presenta el riesgo contrario: a no ser que una empresa encuentre una manera de diversificarse y crecer, se queda atascada. "Alguien dijo que era demasiado simple y que necesitaba algo más interesante, como vídeos o imágenes", escribió Biz Stone, uno de los cofundadores de Twitter, acerca de la primera vez que él y Jack Dorsey orgullosamente presentaron su idea. "Nosotros dijimos que el punto fundamental consistía en que debería de ser realmente simple".
Desde su oferta pública inicial en 2013, Twitter ha estado tratando de ampliar sus operaciones. Ha añadido vídeos y fotos para que sea más como una plataforma de medios y menos como una colección de exclamaciones. Pero el crecimiento se ha ralentizado y los usuarios están pasando menos tiempo tuiteando, a pesar del regreso de Dorsey al mando. Goldman está buscando un comprador apropiado.
Éste es un problema común. Numerosas compañías luchan para ampliar sus actividades más allá de su negocio principal. Un estudio realizado por McKinsey & Co, la consultora de gestión empresarial, reveló que nueve de cada 10 compañías se estaban diversificando o tenían planes de hacerlo dentro de los siguientes cinco años, pero sólo un tercio de las que lo habían intentado habían ganado más de un 10 por ciento de sus ingresos de estas nuevas operaciones.
Es difícil cambiar el carácter de una empresa, y es particularmente difícil cuando el negocio original es estrecho, como bien lo saben Deutsche y Twitter. Desde el principio, Deutsche decidió que su misión fundacional —desafiar la hegemonía de los bancos del Reino Unido sobre la financiación del comercio exterior a finales del siglo XIX — representaba un nicho demasiado restrictivo. Pero la expansión a la banca minorista y a la de pequeñas empresas, como sucedió después de haber sido reorganizado en 1957, era complicada.
Deutsche ahora quiere regresar a algo más cerca de sus orígenes, reequilibrándose hacia las finanzas corporativas y hacia la gestión de activos con menos de la grandeza de la banca de inversión. En el caso de Twitter parece más probable que se refugie dentro de una compañía más grande. Ésa es una de las bellezas del capitalismo: te deja saber cuándo estás perdido.
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Financial Times