Dejemos de lado todo aquello que irrefutablemente no está en nuestro control. Olvidémonos del argumento simplista de la mala suerte. Y no nos desviemos por la incontrovertible abundancia de impericia profesional.
Pensemos en el CRM que se queda a la mitad. En la remodelación trunca. O en la nueva máquina arrendada que no ha podido ser calibrada a la perfección. En todas las empresas hay dueños y directivos que, habiendo decidido un curso de acción estratégico, ven sus iniciativas empantanarse, descarrilarse o, en su peor expresión posible, caer en un misterioso olvido.
Si tales iniciativas emergen de un razonamiento estratégico, nacen con claridad intencional, gozan de buena disposición inicial en sus ejecutantes y disponen de recursos al servicio del propósito, ¿por qué resulta común que muchas se descarrilen, pierdan impulso o, de plano, nunca se materialicen? Aquí tres razones comunes para la reflexión directiva:
1) Desbalance energético por apresuramiento irreflexivo.- Las iniciativas de largo alcance tienden a requerir más consistencia de esfuerzo que velocidad. Son procesos en los que conviene administrar la energía de sus entusiastas y nunca subestimar la de sus detractores.
Un error común es sobrecargar la fase inicial de los proyectos al tal punto que canse a sus ejecutantes clave antes de que la iniciativa pueda ganar tracción –en mínimos de suficiencia– para garantizar una saludable continuidad y, en algún momento, su conclusión.
2) Delegación confundida con abdicación.- Cuando un proyecto encargado de forma ciega a una persona o es asignada a un equipo sin establecer mecanismos formales de reporte periódico consecuencial, las iniciativas –en el mejor de los casos– avanzan con variaciones lentas pero continuas o desviaciones manifiestas de su objetivo original (deriva).
Delegar responsabilidades implica mantener un control continuo de direccionamiento y progresión. No hacerlo así es abdicar una función directiva esencial y nutrir la irresponsabilidad organizacional.
3) Abandono silencioso por sobreposición de la inercia.- Puede ser intencional o no. Puede ser explícito o implícito. Lo que es un hecho, es que siempre un colaborador podrá argumentar el peso de la operación ordinaria o la emergencia de urgencias para dejar de lado las tareas de una iniciativa de cambio estructural.
Cualquier iniciativa relevante necesita firmeza en la intención y disciplina en la asignación de tiempos para su avance. No es innecesario que nos recuerden periódicamente que los resultados normalmente se producen donde pones tu atención.
Las iniciativas no ‘se paran’, normalmente alguien las detiene. Tampoco ‘se descarrilan’, usualmente alguien las desvía. Y menos ‘se mueren’, usualmente las matamos de inanición.
Cuando el entorno externo no modifica los fundamentales de su funcionalidad o viabilidad, no tengamos reparo en asimilar que es la dinámica interna la que explica su deterioro.
La principal función de los líderes de una empresa, le escuché decir hace unos años al autor del libro Rockefeller Habits 2.0 Verne Harnish, es mantener lo principal siendo lo principal (‘to keep the main thing the main thing’). Parafraseándolo, la principal tarea del responsable de una iniciativa en cualquier organización es asegurarse que lo relevante para el avance sea lo relevante.
Todas las iniciativas tienen cierto grado de complejidad. Enfrentan retos de toda índole y exigen sobreponer reveses de naturaleza distinta. A nadie que pueda ejecutar algo bien se le perdonará que no lo haga. Bien decía mi santa, pura y casta abuela –que no fue al IPADE pero era muy clara– “termina lo que empiezas o no empieces lo que no pretendes terminar”.